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Actionnariat salarié : enjeux économiques, logique sociale et/ou logique de rémuneration ?

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Par Dominique Paris, Watson Wyatt.

- mardi 4 juin 2002
Dernière mise à jour : 11 mai 2004

L’actionnariat salarié est devenu un enjeu majeur au niveau mondial pour les entreprises en raison de sa dimension sociale et des impacts salariaux qu’il génère.

Penser en terme de rémunération globale, telle est la nouvelle donne à laquelle sont aujourd’hui confrontées les entreprises. Le développement de l’actionnariat salarié s’inscrit dans cette logique : associer les salariés à la performance de l’entreprise, les motiver, retenir les meilleurs, et surtout les faire participer à la création de valeur dans l’entreprise. En un mot, aligner les intérêts des salariés sur ceux des actionnaires. Faut-il pour autant considérer l’actionnariat salarié comme un élément de cohésion sociale ?

1. Enjeux

Après les Etats-Unis et la Grande-Bretagne, la France est le troisième pays au monde à bénéficier d’une législation favorable en matière d’actionnariat salarié. Si 86% des salariés ont accès à un plan d’épargne salariale aux Etats-Unis et 65 % en Angleterre, seulement 22 % des salariés français ont accès à un Plan d’Epargne d’Entreprise (PEE)(Note :: Ministère des Finances).
L’actionnariat salarié français est plus développé dans les grands groupes que dans les PME. Ainsi, Air France compte 75% de salariés actionnaires détenteurs de 11% du capital de l’entreprise et Vivendi a ouvert 4% de son capital à ses salariés. A titre de comparaison, 97 % des salariés des PME se trouvent exclus de ces dispositifs.

Dans le reste du monde, le sujet est d’actualité : la Belgique vient d’adopter un texte de loi très proche de celui de l’intéressement en France, en Asie de nombreux pays ont ou sont prêts à aménager leur législation. Les enjeux sont considérables, principalement ceux portant sur la question de l’harmonisation fiscale entre les pays, en Europe notamment. Internationalisation ne signifiant pas harmonisation fiscale, il en résulte l’apparition d’inéquités "salariales" qu’il n’est pas aisé de résoudre. Là se pose tout le problème de l’équité du plan versus son adaptabilité.

2. Critères de choix pour le salarié et pour l’entreprise lors de la mise en place de plans d’actionnariat salarié

En adhérant à un plan d’actionnariat local ou mondial, le salarié souhaite être associé au succès futur de l’entreprise par un partage de la richesse créée. La vertu éducative d’un tel plan, grâce à une approche des mécanismes économiques et boursiers, peut les conduire à exercer de véritables choix patrimoniaux en fonction de leur situation personnelle (âge, situation de famille, degré d’aversion au risque) et les rendre davantage attentifs au bon fonctionnement de l’entreprise.

Ainsi, en offrant aux salariés une part de son capital, l’entreprise cherchera avant tout à les fédérer, à créer le ciment social nécessaire pour bâtir ou préserver la culture de l’entreprise.


3. Logique Sociale

Elle correspond à une volonté de répartir la richesse créée entre les différents acteurs de l’entreprise et contribuer à l’amélioration de la qualité des relations sociales. On se positionne ainsi dans une optique à moyen et long terme. Les résultats de l’enquête européenne HCI (Note : Human Capital Index, de Watson Wyattú, Indice de mesure du degré de satisfaction du Capital Humain, et de son incidence directe sur la capitalisation boursière des entreprises, enquête conduite sur les 50 entreprises les plus importantes en Europe) montrent que la satisfaction des salariés a une incidence mesurable sur la capitalisation boursière de l’entreprise concernée.

Lors des récentes Assises de l’actionnariat salarié (Note : Organisées par le Cidem du 26 au 28 juin 2001), Jacques Bass, secrétaire confédéral à la CFDT estimait que "l’Epargne Salariale devait être partie prenante dans le dialogue social". En effet, les syndicats français cherchent à utiliser l’épargne salariale sous toutes ses formes pour agir et peser sur les stratégies globales de l’entreprise. L’épargne salariale est ainsi considérée comme un outil d’action syndicale.

C’est un véritable enjeu compte tenu de la récente loi sur l’Epargne salariale qui renforce le pouvoir de représentation des salariés actionnaires en abaissant le seuil de détention du capital de 5% à 3%. Toutefois, compte tenu des chiffres évoqués plus haut, rares sont aujourd’hui les entreprises concernées par cette mesure.

On cherchera par-là même à renforcer la cohésion interne autour d’un même projet et à constituer un noyau stable d’actionnaires. De ce fait, il est nécessaire de mettre en place une communication adaptée en rapport avec l’épargne salariale.

On ne peut parler de logique sociale de l’actionnariat salarié sans évoquer la logique économique. En effet, on peut déceler, notamment au travers du PPESV, un glissement -voulu par le législateur mais non nommé comme tel - vers la mise en oeuvre d’un fonds de pension à la Française. Ne chercherait-on pas, par là même, à pallier au vieillissement inévitable de la population et donc à un problème accru au niveau des retraites ? Thierry Sessin (Note : ANDCP Juin 2001 Les enjeux macro-économiques de l’épargne salariale) évoque l’émergence d’un capitalisme patrimonial. Au détriment du capitalisme salarial ? Autrement dit cette logique sociale ne se fait-elle pas au détriment d’une logique de rémunération ?

4. Logique de rémunération

La nouvelle logique de rémunération correspond à ce que Alain Guéguen, Directeur Rétribution de France Télécom, a présenté lors des Assises de l’actionnariat salarié. Il a insisté sur la notion de "rétribution" plus que de rémunération, terme plus réducteur. En effet, le concept de rétribution englobe la notion de valorisation de l’action alors même que le terme de rémunération n’intègre "que" le fruit du travail.

Cette conception se situe dans une optique plutôt à court et moyen terme. Un bon exemple est celui de l’attribution d’options, outil de complément de rémunération.

L’enquête HCI montre que pour les salariés, la rémunération reste un facteur important d’attraction ou de rétention (3ème facteur de satisfaction). Ainsi, les entreprises qui ont développé des politiques d’actionnariat salarié sont considérées comme les plus compétitives en terme d’attraction et de rétention des collaborateurs.

Néanmoins, cette logique de rémunération ne s’inscrit-elle pas en faux par rapport aux attentes des salariés ? En effet, en mettant en place des plans d’intéressement, de participation, investis en titres de l’entreprise, cette dernière fait courir un risque de pertes financières aux salariés, liées à l’évolution du cours de Bourse contrairement à l’attribution d’options dont le seul le risque est de ne pas réaliser de plus-value.

La communication sera le facteur clé de succès de cette politique. Expliquer, comparer les éléments de la politique de rémunération totale, en brut et en net après impôts, telle doit être la vertu éducative de cette logique de rémunération lorsqu’elle est vendue par le management aux salariés.


En conclusion, logique sociale ou logique de rémunération ?

L’approche sociale de l’actionnariat salarié doit aboutir à l’appropriation, par tous, de la politique de l’entreprise et de la logique du marché financier (shareholder value). La motivation des salariés, en les intéressant financièrement (logique de rémunération) à la valorisation de l’entreprise dans un cadre à moyen/long terme, en sera décuplée.

La finalité de l’actionnariat salarié doit tendre à réconcilier deux logiques distinctes que certains acteurs du jeu social cherchent trop souvent à opposer.


Auteur :
Dominique PARIS, Directeur de WATSON WYATT

Dominique Paris, Directeur du Département Ressources Humaines chez WATSON WYATT, est spécialiste de l’Epargne Salariale et de l’Actionnariat Salarié.


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