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Quatre thèmes ont été présentés à la tribune et débattus avec la salle :
Recruter et manager des juristes d’entreprise au regard de l’hyperspécialisation
Avec le Professeur Jérôme Duval Hamel, Professeur à l’Université Panthéon-Assas 2, Co-chairman de TVDMA, la web TV du droit des affaires et du management ; François Lhospitalier, Directeur Juridique Virgin Mobile et Vice Président de l’AFJE ; Mélanie Hamar Consultante chez Hays ; modération : Lucas Nicolet Master 2 Assas.
Les intervenants sont unanimes pour dire que l’on assiste à une double spécialisation pour les juristes sur le marché maintenant : une spécialisation juridique poussée dans des domaines techniques spécifiques, mais également une hyperspécialisation concernant le secteur économique. Les cabinets de recrutement reçoivent des demandes très précises de leurs clients qui cherchent des candidats opérationnels très vite, qui ont pratiquement fait le même métier dans le même secteur dans leur poste précédent…cela sécurise le client et le cabinet ; ce qui veut dire que le choix de la spécialisation doit être fait avec précaution en début de carrière car il en conditionne la suite et il faut éviter les niches risquant d’enfermer le candidat ensuite ; cette hyperspécialisation est une exception française, car tous les pays européens privilégient les compétences généralistes et décloisonnent beaucoup les postes : là où en France on recherche des spécialistes, on recherche en Europe et dans les pays anglos-saxons des savoirs être, des postures, une ouverture sur le management et le business.
Il appartient alors au juriste, il est vrai peu formé à cet exercice, de convaincre le recruteur qu’il peut élargir son champs de compétences ; il doit essayer de se vendre, oser, et un peu oublier « la règle » !
L’hyperspécialisation dans un domaine technique est fréquente en début de carrière, mais si le juriste veut ensuite évoluer dans l’entreprise, il se verra proposer des postes de manager et reviendra à des compétences plus généralistes.
La salle souligne par ailleurs que l’hyperspécialisation bloque « la hauteur de vue » et la capacité à appréhender une problématique de manière globale…dans certains grands groupes, les profils généralistes au contraire rassurent car ils permettent aux opérationnels de n’avoir qu’un seul interlocuteur à la direction juridique, qui traitera l’ensemble de leurs demandes, à charge ensuite pour cet interlocuteur de rechercher des informations plus précises auprès de conseils externes.
Direction juridique, juriste d’entreprise : trouver le bon mode de communication dans l’entreprise
Avec le Professeur Jérôme Duval Hamel, Professeur à l’Université Panthéon-Assas 2, Co-chairman de TVDMA, la web TV du droit des affaires et du management ; Olivier Filliau, Directeur marketing de SVP ; Stéphanie Fougou, Directeur juridique et Secrétaire générale Club Méditerranée, administrateur AFJE ; modérateur : Anne-Laure Paulet, Secrétaire générale de l’AFJE.
Il convient, au-delà du constat historique et accepté de tous que « les juristes ne savent pas communiquer », d’analyser ce qui peut expliquer la non compréhension en entreprise entre les juristes et les autres fonctions ; Olivier Filliau, Directeur marketing chez SVP, qui a beaucoup côtoyé les juristes car a passé près de 10 ans également dans un groupe d’édition juridique, fait le constat suivant :
• Les juristes et les commerciaux/marketers n’ont pas la même notion de timing : ces derniers ont des objectifs à 6 mois/1an là où les juristes sont dans une démarche beaucoup plus longue, et cherchent à pérenniser la sécurité de l’entreprise.
• On ne peut nier une différence de vocabulaire expliquant parfois l’incompréhension réciproque : il est difficile pour les marketers de briefer les juristes pour que ceux-ci traduisent par exemple une problématique marketing et commerciale en contrat…
• Il est difficile de demander à un juriste de dire oui ou non, de s’engager…ce qui peut heurter l’homme de marketing, sans arrêt dans l’action.
• La notion de risque n’est pas la même pour les deux professions : le marketer est surtout sensible au risque d’image…
Le professeur Duval Hamel souligne la difficulté des juristes à s’automarketer et par là même à s’affirmer et à étayer leurs propos ; il faut qu’ils apprennent à s’imposer, à exister, s’ils veulent que la fonction parviennent progressivement à entrer dans les "boards" des grandes compagnies.
Stéphanie Fougou rejoint cette analyse et va plus loin encore en affirmant qu’il y a beaucoup de juristes frustrés : car ils manquent de temps, sont peu reconnus car se vendent mal, ne sont considérés que comme une fonction support. Mais en parallèle, certaines directions générales trouvent les directions juridiques de plus en plus précieuses car le droit est de plus en plus complexe et omniprésent. Il y a donc actuellement une opportunité phénoménale pour les juristes, encore mal exploitée. Pour capter l’intérêt de ses interlocuteurs, le juriste doit apprendre à synthétiser ! Le professeur Duval Hamel souligne qu’il y a des cours de synthèse à Assas en formation initiale et formation continue.
Mais ne peut-on trouver quelques solutions pour remédier à cette carence en communication ?
Les solutions SVP :
• Des formations en droit en interne, pour les opérationnels, faites par des avocats.
• Des lectures juridiques intéressant l’activité passées par le service juridique au service marketing pour créer du lien.
• L’implication du service juridique dans le choix des formations juridiques dispensées aux autres services de l’entreprise.
• Un accès, pour les opérationnels, à la base de données des contrats de l’entreprise, centralisés sur un outil à la direction juridique.
Stéphanie Fougou exhorte les juristes à bouger, se faire connaître, valoriser leurs actions dans l’entreprise via des solutions simples, ludiques, marquantes :
• Connaître et s’intéresser aux chiffres de son entreprise.
• Essayer de s’intégrer à différents projets de l’entreprise.
• Inviter les opérationnels à tour de rôle à se présenter et présenter leurs projets pour s’ouvrir aux autres fonctions de l’entreprise.
• S’intégrer dans des séminaires de formation interne en présentant des problématiques juridiques de façon ludique, et contribuer ainsi à élever le niveau juridique des opérationnels.
• Mettre en place des systèmes de partage d’informations sur les différents projets de l’entreprise pour que toutes les fonctions s’expriment.
• Mettre en valeur les "success stories" du service juridique, les expliquer et communiquer autour, montrer le bénéfice pour l’entreprise.
Les 3 intervenants s’accordent pour conclure que les juristes doivent avant tout apprendre à communiquer. La communication est un réel savoir et savoir-faire, elle est importante dans le cadre d’une bonne gestion de carrière ; malheureusement la formation des juristes ne les y prépare pas…sauf à Assas où la prise de conscience de ce manque dans la formation donne le jour à des cours en ce sens.
Comment choisir et acheter un progiciel dédié à une direction juridique ?
Avec la participation de Lionel Schwirtz DGA Legalsuite ; Florian Graby, responsable des ventes Legalsuite ; Ihsène Millard, responsable commerciale Enablon ; Genevieève Oudry, assistante juridique Alcatel Lucent ; Modérateur : Michel Lehrer, Directeur Associé Juricommunication.
Après la présentation des intervenants, est abordée la question cruciale qui se pose à la direction juridique : comment faire bien émerger les besoins afin de garantir une vraie valeur ajoutée pour la direction juridique et toute l’entreprise ?
Tous s’accordent à dire qu’avant de faire un choix, il faut justifier en interne ce projet.
Le juriste a un rôle proactif ici et doit assurer la sécurité juridique de son entreprise au meilleur coût. Il va devoir également prouver le retour sur investissement ; le progiciel standard devra ensuite être adaptable aux spécifications de l’entreprise .
Les éléments clés dans le choix sont :
• Trouver un partenaire « métier » qui comprend les problématiques de l’entreprise.
• Privilégier un outil pérenne et évolutif, souple et modulaire sur toute la durée du projet.
• Privilégier une solution personnalisable.
• Favoriser une solution au « juste prix ».
Une « brique » importante de ce type de progiciel est la gestion contractuelle ; pour maîtriser les risques, cette base de donnée doit être unique et centralisée, bénéficier d’un système d’alertes automatiques pour l’identification des dossiers à risques.
Le service juridique devra ensuite démontrer les gains financiers de cette opération à savoir :
• La baisse du renouvellement des contrats non souhaités.
• L’optimisation des renégociations.
• La réduction des honoraires juridiques externes.
Madame Geneviève Oudry a fait bénéficier la salle de son expérience concrète dans le choix d’un progiciel chez Alcatel Lucent.
Alcatel Lucent avait au départ un besoin de logiciel pour répertorier l’ensemble des sociétés du groupe. C’est le logiciel Spider qui a été choisi au départ, puis le logiciel Cosmos, qui permettait en plus de modifier les statuts des sociétés, de suivre l’évolution du capital, l’actionnariat, les titres…En 2005, le logiciel atteint ses limites, et le choix d’un logiciel « web » s’impose, avec les enjeux suivants :
• Réunir dans une base de données unique les données des deux bases précédentes.
• Récupérer au moins les mêmes fonctionnalités que celles fournies par les 2 précédents logiciels.
Le choix s’est porté sur Governis (produit Enablon) en raison de sa bonne ergonomie et de son adaptabilité. Le logiciel permet d’éditer des organigrammes et d’attacher des documents aux sociétés correspondantes.
La base de données est ouverte à tous les services qui en font une demande justifiée mais est « tenue » au service juridique.
Un progiciel représente une mesure de l’activité du service juridique et un outil de traçabilité. Il gère les clients internes, les temps passés, il fournit par exemple des formulaires de déclarations de sinistres, de certains contrats non impactants…
On pourrait alors se demander, avec cet outil de mise en commun des informations, si la confidentialité des données est respectée ?
Les intervenants soulignent que ce problème de sécurité des données n’est pas plus important que lorsque l’on communique sur Facebook ou que l’on effectue un achat sur Internet…le plus difficile à gérer est peut-être la sécurité par rapport aux acteurs internes de l’entreprise (pour les données concernant les RH par exemple), mais globalement on assiste à une baisse des craintes des directions générales concernant ce problème de sécurité.
En ce qui concerne les prix, pour finir, suite à une question de la salle, il faut qualifier précisément son projet (quels blocs d’informations, combien d’utilisateurs etc…) avant de demander un devis car les fourchettes peuvent être très larges et varient beaucoup en fonction des besoins exprimés.
Cartographie des risques juridiques
Avec Charlotte Karila-Vaillant Directrice Signe Distinctif ; Franck Verdun et Sylvie Verniole, Avocats Associés, Verdun Verniole Avocats ; Philippe Ginestié, avocat ; Anne Friant, Directrice juridique adjointe Bouygues Telecom.
30% des directions juridiques ont mis en place une cartographie des risques pour développer une meilleure vision stratégique de leur activité, optimiser leurs ressources et mieux communiquer en interne.
Une étude sur ce thème a été réalisée par Signe Distinctif en partenariat avec Village de la Justice. 270 personnes y ont répondu et il ressort que :
• 36% des entreprises ont une direction du risque.
• 85% dans le secteur banque et finance.
• 75% dans le secteur assurance.
• Quand il y a une direction du risque dans une entreprise, elle comprend + de 5 salariés.
• Les dirigeants sont de plus en plus soucieux des risques réglementaires.
L’objectif d’une cartographie des risques est de diminuer les contentieux en anticipant les risques et en diffusant la culture juridique dans l’entreprise.
Pour cette gestion des risques, il ressort que dans de nombreuses entreprises il y a un manque de moyens humains et financiers, d’où l’importance d’établir une cartographie des risques qui représente une véritable démarche pour évaluer et traiter les risques juridiques.
Cette cartographie est réalisée en fonction de 2 axes :
• Un axe Fréquence
• Un axe Gravité
d’autres outils pourront également être mis en place par la direction juridique pour compléter cette cartographie :
• Des tableaux de bord
• Des systèmes d’informations juridiques
• Des logiciels pour un suivi individuel des dossiers
• Des indicateurs de performances
Pour que ce dispositif fonctionne, il convient, selon tous les intervenants, d’impliquer la direction générale dès le début du process.
Cette cartographie s’établit en 3 étapes :
1/ Identifier le risque via des interviews de la direction juridique (questionnaire mail, face à face…)
2/ Evaluer ces risques il faut ici définir les critères qui permettent d’apprécier la gravité du risque juridique, et ensuite mesurer et prioriser les risques dans l’entreprise.
3/ Traiter et prévenir il faut lors de cette étape définir des méthodes (formation, délégations de pouvoirs, code de bonnes pratiques…)
Il est intéressant pour mener à bien cette étude, de se faire accompagner par un cabinet rompu à cet exercice pour un gain de temps et d’efficacité indéniable.
Quels sont les avantages de ce process pour la direction juridique :
• Faire ressortir les risques juridiques majeurs dans la stratégie de l’entreprise et en donner une vision globale et mesurer ensuite les ressources internes disponibles pour y faire face.
• Améliorer la communication de la direction juridique auprès de ses clients internes (direction générale mais aussi directions opérationnelles).
• Positionner la direction juridique et les juristes en entreprise au cœur de la stratégie.
Mme Friant fait alors part à la salle de son expérience de mise en place d’une cartographie des risques chez Bouygues Telecom.
Cette cartographie a été mise en place en 2009 avec l’aide d’un cabinet d’avocats spécialisés (Verdun Verniole).
Les objectifs principaux étaient :
• De permettre aux juristes d’apprécier l’urgence des dossiers pour un traitement optimal.
• De permettre au management d’apprécier les ressources à affecter aux différents dossiers.
Les difficultés principales rencontrées ont été :
• De distinguer les risques opérationnels avec conséquences juridiques des risques purement juridiques.
• De suivre la cartographie dans le temps et de la faire évoluer.
Madame Friant indique que les bénéfices de la mise en place de cette cartographie ont été indéniables. Elle a permis en effet :
• Une meilleure qualité des recommandations du service juridique.
• De faire monter en compétence les juristes de l’entreprise.
• D’affecter les bonnes ressources aux bons endroits.
• De multiplier les échanges entre les juristes pour mieux graduer ces risques.
Ensuite de ce retour d’expérience, Philippe Ginestié présente la base des risques pénaux qu’il a créée (Ginerativ) ainsi que des modèles de rédaction de délégations de pouvoirs.
Mais aussi...
La journée a été ponctuée de pauses et d’un cocktail déjeunatoire durant lesquels les participants ont pu rencontrer les partenaires de cette journée d’étude : Enablon, Legalsuite, Esabora, Ginerativ, HL TRAD.
Les participants ont salué la qualité des sujets traités et des interventions.
De nombreux échanges ont ponctué ces tables rondes, échanges qui pourraient démentir le constat de début de journée : « les juristes ne communiquent pas » !
Gageons que cette journée marque le début d’une longue série de rendez-vous annuels attendus... Edition 2013 ici.
