Récession et rapprochements de cabinets libéraux.

Il est tentant, dans la période de récession que nous abordons aujourd’hui, de vouloir faire le « dos rond » et d’attendre que l’orage passe. Réduire ici et là les coûts qui peuvent l’être, diminuer les prestations internes et externes (personnel administratif et secrétariat, frais de développement et de représentation, contrats de maintenance et de consulting, loyers, etc.) dont le cabinet bénéficiait jusqu’alors, permet dans un premier temps de compenser la baisse d’activité ou celle des taux horaires que les clients ne manquent pas d’exiger.

Si ces premières mesures relèvent de la gestion classique de toute organisation, encore faut-il, le jour où l’activité repart, être en mesure d’accompagner les nouveaux besoins des clients, lesquels, ayant eux-mêmes gagné en productivité, voudront continuer de bénéficier de conseils à moindre coût et pour une qualité au moins équivalente.

Pour répondre à ce défi, les mesures précédemment citées sont souvent insuffisantes, voire mal adaptées. Il est souvent plus avantageux de profiter de la période de creux conjoncturel pour mettre à plat sa stratégie et son organisation en vue d’accroître significativement l’efficacité d’ensemble du cabinet.

Mais que signifie « gagner en efficacité » pour un cabinet libéral ?

Dans le cas général de l’entreprise, les économistes répondent le plus souvent par « innovation » et « économies d’échelle ». Or, ces deux paramètres s’appliquent aux cabinets d’avocats et autres professions libérales, dès lors que les associés, à l’origine très indépendants les uns des autres, s’organisent en vue de favoriser le travail d’équipe, l’échange d’informations et de connaissances. C’est l’amélioration permanente du niveau de connaissance générale et des pratiques de développement à plusieurs, qui permettra de gagner en réactivité et, au-delà, en pro activité vis-à-vis des clients. La taille du cabinet joue un rôle significatif dans ce processus : un plus grand nombre de professionnels au sein d’une même organisation rend d’autant plus incontournable et permanente cette recherche d’amélioration.

Sauf exceptions, un cabinet de quelques professionnels peut difficilement rivaliser à long terme avec des structures plus importantes qui, sous la seule pression des associés entre eux, développent de nouvelles activités et optimisent sans discontinuer leur organisation, accroissant par voie de conséquence leurs capacités techniques et leur notoriété. La percée depuis maintenant plusieurs années des cabinets dits internationaux montre, s’il en était besoin, que la force d’une « marque » et l’organisation, proche de celle d’une société de services classique, attire les clients et par contrecoup les talents. Si la recherche de la taille critique est une nécessité pour accroître cette efficacité recherchée et accompagner les besoins toujours plus sophistiqués des clients, elle ne peut passer que par une croissance organique importante, ou par un rapprochement avec d’autres équipes.

La première voie étant relativement périlleuse en période conjoncturelle défavorable, c’est la deuxième qui a toutes les chances de retenir l’attention.

Pour autant, un cabinet désireux de se développer doit-il rechercher des partenaires quelle que soit sa situation actuelle ? Plusieurs éléments sont à prendre en considération si l’on veut augmenter les chances de réussite d’un rapprochement :

i) En amont de l’opération, un diagnostic honnête de la situation du cabinet, de ses perspectives et de ses contraintes, ainsi qu’une revue de la vision et des valeurs de ses associés, permettent de déterminer précisément ce que le cabinet recherche. L’application de la matrice SWOT, qui détaille forces, faiblesses, opportunités et menaces, à chaque associé comme à la structure en général, donne une image exhaustive des points de vue de chacun et facilite la détermination d’un nombre réduit d’options stratégiques de développement et de rapprochement.

ii) En parallèle, une révision des statuts est souvent utile dès lors que le cabinet cherche à :
 favoriser le travail en équipe et le transfert d’informations entre associés et
 faciliter l’accueil de nouveaux arrivants et les actions de « cross-selling », nécessaires pour développer les relations avec les clients déjà utilisateurs des conseils du cabinet.

iii) Incidemment, rappelons que toute opération de rapprochement impacte de manière significative la place dévolue à chacun. Son principe nécessite l’adhésion préalable du plus grand nombre. Ce projet ne doit être conduit ni de manière précipitée ni par une minorité d’associés à l’insu des autres, voire contre eux, sauf à vouloir une scission d’avec certains associés.

iv) Les éléments précédents une fois examinés, le succès d’un rapprochement dépend de la méthode mise en œuvre, notamment pendant les discussions avec les cabinets approchés. Il convient de consacrer le temps suffisant pour formaliser tous les enjeux et valider, pendant la phase de discussions, la compatibilité des principaux critères stratégiques, humains, financiers et organisationnels entre les deux cabinets.

Dans le cadre de cette démarche stratégique, la nomination d’un tiers extérieur, agissant à l’instar de l’avocat vis-à-vis de ses clients, permet de limiter le temps passé par les associés sur les sujets annexes et de rendre l’analyse objective et exhaustive. Après avoir validé avec le cabinet les objectifs et les moyens à mettre en œuvre, le tiers apporte la garantie que le projet de rapprochement se poursuit dans le temps, avec méthode. Pendant la phase active de discussion avec les équipes approchées, il s’assure qu’aucun sujet majeur de friction ou d’incompréhension n’est laissé dans l’ombre.

Finalement, la conjoncture défavorable que chaque acteur économique traverse aujourd’hui peut servir de prétexte pour une remise en perspective de sa stratégie et de son mode de fonctionnement. Dans les cabinets, les associés, moins absorbés par les dossiers des clients, ont une chance rare de prendre le temps qui leur manque habituellement pour déterminer les grandes orientations qui renforceront la compétitivité du cabinet dans les années à venir.

Comme le processus est long, le mieux est de s’y consacrer le plus rapidement possible dès que l’activité ralentit. Remarquons au passage que les premiers cabinets à s’engager dans cette démarche auront l’avantage de pouvoir discuter avec un plus grand nombre de cabinets potentiellement intéressés par un rapprochement, pourvu que le projet ne soit pas délaissé en cours de route, faute de ressources internes ou externes suffisantes.

Jean-Baptiste Tournier
Associé gérant
BusinessOptim
Société de conseil en management et organisation auprès des professions libérales www.businessoptim.com