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Management :

Cabinets juridiques : Comment structurer une nouvelle dynamique de croissance ?

Pour passer un cap dans la croissance de son cabinet, il est primordial de structurer l’interne. Ce n’est que lorsque la stratégie, le management, la gestion, l’organisation et les ressources humaines seront bien en place que le cabinet pourra envisager de décupler son développement. Oublier l’importance de ces pré-requis peut se payer cher en perte de temps et d’énergie.

Une analyse très complète qui nous est proposée par Nicole Coiffard, Associée dirigeante de Cordiane, à l’occasion de la Soirée de l’Avocat d’avril 2008, organisée par Legiteam et le Village de la justice.

Pour passer un cap dans la croissance de son cabinet, il est primordial de structurer l’interne. Ce n’est que lorsque la stratégie, le management, la gestion, l’organisation et les ressources humaines seront bien en place que le cabinet pourra envisager de décupler son développement. Oublier l’importance de ces pré-requis peut se payer cher en perte de temps et d’énergie.

Lorsque les associés d’un cabinet s’aperçoivent que des évolutions sont indispensables pour continuer à progresser, les questions à se poser sont les suivantes : que faut-il changer ? Par quoi faut-il commencer ? Quels sont les pré-requis ? Comment s’organiser ? Et si tout est bien conduit, qu’est-ce que cela vous apporte ?

Ne pas mettre la charrue avant les bœufs

Une erreur fréquemment commise par les associés est de s’engager dans une démarche de communication externe sans réflexion préalable. Or, pour réussir sa croissance, il s’agit de respecter un cheminement logique :
 Consolider l’interne : définir la nouvelle stratégie, organiser le cabinet en fonction de la nouvelle stratégie, optimiser le management et la communication interne
 Organiser, dans un second temps, la communication externe.

Plan d’attaque pour réussir sa croissance

Pour réussir sa croissance, le premier ingrédient incontournable doit être la volonté farouche des associés d’attaquer les problèmes au fond, dans l’ordre, et avec efficacité. Ce « plan d’attaque », ainsi nommé pour bien faire comprendre qu’il doit être mené avec méthode et pugnacité, s’applique à tous les cabinets quelle que soit leur taille. Seule l’ampleur des moyens mis en œuvre devra s’adapter au degré de maturité de tel ou tel cabinet.

CONSOLIDER L’INTERNE

1 - Définir la nouvelle stratégie

Définir son positionnement

Aujourd’hui, tout bouge plus vite : la situation économique, la demande des clients, les attentes des associés, des collaborateurs, les moyens technologiques… En conséquence, dans un tel environnement mouvant, définir sa stratégie à l’horizon de 2 à 4 ans est déjà largement suffisant. Exemples de questions à se poser : à l’avenir, quelles compétences veut-on proposer à sa clientèle ? Comment : par formation et promotion internes, par association latérale, par rachat de cabinet ? Veut-on se diversifier ? Se spécialiser ? Rester sur une niche ? Quels secteurs d’activité veut-on couvrir ? Quel type de clientèle ? Veut-on s’internationaliser ? Comment ? Développe-t-on le cabinet uniquement pour s’assurer de revenus si possible confortables, ou bien également dans l’objectif de le valoriser pour mieux « se vendre » et réaliser une intéressante opération patrimoniale ?

Analyser son portefeuille de clientèle

Curieusement, rares sont les cabinets capables de nommer en quelques instants leurs clients et leurs missions les plus rentables. Or, chacun sait que pour se développer, il faut :
 vendre mieux à ses clients actuels
 vendre plus à ses clients actuels
 les fidéliser
 avant d’aller chercher de nouveaux clients.

Analyser le portefeuille clients signifie identifier les clients rapportant les plus gros honoraires, ceux qui sont le plus rentables, étudier la répartition du chiffre d’affaires par associé, par équipe…

Dessiner le mapping du marché et des cibles

Telle une carte géographique, schématiser les secteurs d’activité les plus importants aujourd’hui, identifier ceux qui le seront demain et qui doivent se développer, ceux sur lesquels focaliser la communication, ainsi que les missions ou les marchés émergents. Affiner les types d’entreprises à cibler. Et enfin élaborer, travailler, mettre à jour, faire vivre votre fichier relationnel.

Mettre en place une politique de ressources humaines

Les cabinets d’avocats oublient souvent que leur première richesse est constituée des hommes et des femmes qui les composent, comme pour toute structure de conseil intellectuel. Combien de recrutements effectués dans l’urgence, à la va-vite, sans concertation ni réflexion préalable ? Bien gérer ses ressources humaines signifie d’abord définir de quelle équipe le cabinet a besoin dans le cadre de sa stratégie et pour réaliser ses objectifs de développement : les compétences juridiques requises, le niveau d’expérience, le niveau requis en management d’équipes, ce qui sera demandé en termes d’organisation du travail et de rentabilité, l’implication dans le développement du cabinet, la pyramide des âges, le ratio associé-collaborateurs… Ensuite, comment constituer cette équipe ? Ce qui implique des procédures de recrutement affûtées, des modalités d’association précises, des plans de formation.

Enfin et surtout, les associés dirigeants devront être capables de fidéliser et de motiver leurs troupes.

Travailler sur les valeurs et les promouvoir

Au-delà de la « réactivité » et de la « disponibilité », des valeurs porteuses et distinctives, qui caractérisent l’ensemble du cabinet, doivent être identifiées. Cette réflexion doit impliquer associés, collaborateurs et administratifs. Il ne suffira pas de les énoncer, mais de les traduire par la manière de travailler entre équipes, et avec les clients.

Toute cette réflexion stratégique doit être formalisée par écrit, diffusée en interne, et servir de base pour toutes les présentations du cabinet à l’extérieur, que ce soit sous forme de plaquettes, de fiches missions, de powerpoint… Surtout, elle doit faire l’objet d’entraînements des équipes à la présentation orale du cabinet, afin que tous les membres du cabinet aient le même discours, se l’approprient, pour assurer la cohérence dans la présentation. N’oublions pas qu’être capable de présenter de manière attractive ses propres compétences ou celles de ses confrères peut faire gagner ou perdre un prospect.

2 – Organiser le cabinet en fonction de la nouvelle stratégie

Motiver et fidéliser les collaborateurs

Cela fait partie intégrante de la politique de ressources humaines. Comment s’y prendre pour attirer, recruter et fidéliser les bons éléments ? Définir les postes, formaliser l’accueil des nouveaux arrivants, leur remettre un manuel des procédures, avoir un mode de rémunération juste et transparent, organiser la délégation, poser les règles de fonctionnement (par ex temps partiels), encadrer les collaborateurs et assistantes, tenir les entretiens annuels, se mettre d’accord sur des objectifs clairs et réalistes, vérifier qu’ils sont atteints, donner des perspectives de carrière, définir les règles d’association, etc. Et surtout, dans leur comportement quotidien, les associés et les avocats doivent savoir encourager leurs équipes, les remercier, donner du sens à leur travail.

Partager les connaissances

Une bonne compétence juridique de l’ensemble des avocats est la clé de voûte de la réussite du cabinet. Un premier niveau est d’assurer la judicieuse affectation des dossiers en fonction des compétences des uns et des autres, ainsi que le bon avancement des dossiers : réunions de travail, de planning, logiciels avertissant des échéances. Le deuxième niveau est le partage des connaissances juridiques : documentation fournie et organisée, réunions de veille juridique, partage d’expérience, modèles communs… Et enfin, le troisième niveau : la mise à disposition, par un extranet sécurisé, de certains documents aux clients. Sans parler des cabinets les plus avancés qui fournissent à leurs clients des bases de données très élaborées sur leur secteur d’activité par exemple.

Impliquer l’équipe dans la dynamique de groupe

Les dirigeants de cabinet sous-estiment le plus souvent totalement l’intérêt de leurs collaborateurs et administratifs pour l’évolution du cabinet. Combien de fois, dans les audits internes, entend-on : « On ne sait pas ce qui se passe. » « De toute façon on ne nous dit jamais rien. ». Au-delà de la rémunération, toutes les études le prouvent, les collaborateurs et les salariés veulent que leur travail soit reconnu, et ils veulent du « sens ». C’est-à-dire qu’on leur fasse sentir que leur contribution est utile à l’ensemble du cabinet. Entre autres dispositions, il est impératif d’organiser une à deux réunions annuelles qui présentent très formellement l’évolution du chiffre d’affaires, sa répartition, l’évolution des équipes, les grandes tendances, le développement, les projets en cours…

Généralement, à l’issue de ce type de démarche, les collaborateurs et salariés sont ravis, et les associés surpris de cet intérêt manifeste de leur part.

Informer l’équipe au quotidien

On communique rarement trop. Pourtant les supports ne manquent pas : réunions, lettres d’information interne, notes, mails, séminaires…. Là encore, l’important est d’adapter le support au type d’information à diffuser. Cette réflexion est rarement menée. Or il est très important que tout le monde soit informé sur les nouveaux dossiers, les nouveaux clients, les succès et échecs, la participation de tel ou tel avocat à un colloque, les articles parus. Sans oublier l’information sur la vie du cabinet au quotidien (nouveau matériel, nouvelle procédure…)

Dynamiser la coopération entre associés

Les cabinets performants et à fort développement intègrent tous la même caractéristique : la capacité des associés à coopérer étroitement pour définir une stratégie, développer une synergie inter-spécialités, organiser les différentes fonctions, maîtriser la rentabilité et prendre des décisions pertinentes et les faire appliquer rapidement.

Très souvent, les projets en développement, marketing ou communication sont bloqués à cause de problèmes de management. Cela se traduit généralement par :
 un manque de définition précise des fonctions de management
 une répartition insuffisante et/ou mal pensée des responsabilités
 l’incapacité des associés à se déléguer mutuellement les fonctions de management
 l’absence de leader
 un processus décisionnel inefficace et/ou trop long
 le manque de suivi des décisions
 la personnalité difficile ou trop individualiste de certains associés
 un système de rémunération ne favorisant pas le cross-selling
 le manque de politique de motivation des collaborateurs
 un manque de considération envers les collaborateurs, et encore plus envers les administratifs.

Les associés feront utilement appel à un consultant spécialisé pour les aider à atteindre un mode de fonctionnement qui intègre toutes ces composantes, pour que tous aient plaisir à travailler ensemble et faire en sorte que chacun se sente bien, à sa place.

Les bénéfices d’un bon management et d’une communication efficace sont multiples :

 Les associés prennent les décisions de manière efficace et les font appliquer
 Ils passent le temps minimum sur les fonctions support : davantage de temps facturable sur les dossiers
 L’équipe connaît les compétences du cabinet : cela favorise le « cross-selling » et facilite la promotion du cabinet
 Les collaborateurs adhèrent à la stratégie du cabinet et se sentent impliqués : fidélisation des équipes, moins de turnover, donc moins de temps de recrutement et de formation
 Le cabinet est mieux organisé, donc plus efficace, et plus rentable.

ORGANISER LA COMMUNICATION EXTERNE

Ce n’est que lorsque les associés gèrent efficacement le cabinet, que l’organisation est performante et que les équipes sont informées et motivées que la communication externe sera « rentable ».

La communication externe doit rayonner de l’interne. Les clients ressentent très fortement une équipe soudée, la performance interne, et toutes ces composantes d’une image positive seront autant d’atouts de développement. Une fois la communication interne structurée, l’efficacité des actions de communication externe est renforcée. Les actions et les outils de marketing et de communication ne manquent pas, mais c’est là un autre chantier… L’important : en maîtrisant la cohérence de vos actions de communication, qui devront servir votre stratégie, vous ne dépenserez plus votre argent, vous l’investirez.

C’est une boucle perpétuelle de progrès permanent que vous allez initier, puisque vous devrez régulièrement vous adapter aux nouvelles exigences du marché, de vos clients, de vos équipes, et réactualiser ce processus, pour assurer à votre cabinet une croissance harmonieuse et maîtrisée.

Nicole Coiffard
Associée dirigeante de Cordiane
[Email]
www.cordiane.com