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Comment bien recruter en 2019 (3) : Identifiez les talents !

Au Village de la Justice, premier site d’offres d’emplois juridiques, nous sommes bien placés pour savoir que le recrutement a évolué récemment, inversant les rapports entre candidats et recruteurs. Les candidats ont repris la main, et les recruteurs, qui n’ont pas changé leurs habitudes, peinent à les attirer.
Comment penser autrement et recruter en 2019 : le Village de la Justice s’est tourné vers des experts du recrutement pour vous y aider (Voir nos interviews de Roland Dana, recruteur et de Christian Lamy).
C’est un binôme, Marie-Pierre Dambly [1] et Michaël Bernard [2] qui vous apporte cette fois-ci ses conseils destinés plus particulièrement aux cabinets d’avocats.

Marie-Pierre Dambly, ancienne avocate et Directrice d’un cabinet de recrutement juridique et fiscal :

"En cette période de tension du marché sur certains profils de juristes et d’avocats et en particulier de difficultés rencontrées par nombre de cabinets d’avocats à retenir leurs talents, il m’a semblé utile de croiser les regards, celui du recruteur et celui du coach, afin de poser quelques clés pour comprendre ce qu’est un talent, comment on l’identifie et comment on le motive.

"Le talent est inné mais il a besoin d’un environnement propice pour être détecté."

Il n’y a pas de définition unique du talent. Le talent comme la compétence sont des attributs individuels portés par les personnes. Il est communément admis que la compétence s’acquiert et se transmet par l’apprentissage sur le terrain, la formation, l’expérience tout simplement.

Le talent est inné mais, à l’inverse d’une compétence il a besoin d’un environnement propice pour être détecté.

L’entretien de recrutement permet traditionnellement de valider des compétences mais il ne saurait suffire à pleinement identifier des talents.

Il aide bien sûr, grâce notamment à différentes techniques de mise en situation, assessment ou autre, à détecter des qualités de savoir être chez les candidats, lesquelles font appel à l’intelligence émotionnelle si recherchée aujourd’hui.

Pour un recruteur, cela demande de la finesse afin d’être capable de mesurer le savoir être des candidats ; peu de recruteurs savent le faire, à mon avis, même à l’aide de tests.

L’identification des talents se fait essentiellement grâce à la mise en situation sur le terrain, au sein de l’entreprise ou du cabinet d’avocats.

Mais pour motiver les talents et faire en sorte qu’ils restent, encore faut-il savoir créer les conditions nécessaires à leur épanouissement.

Les entreprises rivalisent d’inventivité pour essayer d’aménager des environnements de travail plus agréables pour leurs salariés.

Au sein des cabinets d’avocats, il ressort en particulier d’une enquête sur la qualité de vie au travail menée en 2015 auprès des avocats parisiens [3] que les avocats interrogés considèrent que la qualité de vie est un sujet stratégique.

Les cabinets qui veulent motiver et retenir leurs talents doivent réfléchir à offrir une meilleure qualité de vie à leurs collaborateurs et peut-être :

• Moins évaluer sur le temps de présence mais sur la qualité du travail en donnant davantage d’autonomie aux collaborateurs ; cela revient à développer le télétravail plus qu’il ne l’est aujourd’hui. A cet égard, un développement récent chez Clifford Chance [4] va dans ce sens puisqu’il envisage notamment de ne plus attribuer les bonus en fonction des heures facturées afin de mieux valoriser d’autres contributions. [5]

• Permettre à l’information de circuler plus librement au sein des cabinets de sorte que les collaborateurs puissent donner leur avis et formuler leurs idées ; ils sont trop souvent complètement déconnectés du management.

• Faire en sorte que les avocats aient une meilleure connaissance des formations qui existent pour leur développement personnel. Les grands cabinets, surtout anglo-saxons, ont mis en place des outils de développement personnel à destination de leurs avocats mais les cabinets Français, en particulier, gagneraient à s’en inspirer afin d’être mieux à l’écoute des préoccupations des jeunes générations."

Michaël Bernard, Coach pour avocats :

"En tant que coach pour avocats, cela fait des années que j’accompagne mes clients sur la gestion de leur carrière et le développement de leur cabinet. À ce titre, je ne peux que partager le point de vue de Marie-Pierre Dambly. L’acquisition de méthodes d’organisation et de management me semble être un enjeu crucial pour l’avocat du 21e siècle.

La facilité avec laquelle les générations X, Y et Z parviennent maintenant à monter leur cabinet ou leur start-up juridique oblige les cabinets à subir un turn-over extrêmement coûteux.

"L’acquisition de méthodes d’organisation et de management est un enjeu crucial pour l’avocat du 21e siècle."

Lorsque j’ai fondé mon cabinet, la principale demande de la part des avocats qui venaient me consulter était : « comment faire pour quitter la robe ? ». Nous nous lancions alors dans un bilan de compétences, et dans la majorité des cas mon client choisissait finalement de rester avocat mais d’exercer autrement, ou ailleurs.

Aujourd’hui, et depuis deux ou trois ans maintenant, la demande principale est : « comment faire pour monter mon cabinet/ma legaltech ? »

Il reste des avocats déboussolés qui se demandent encore s’ils ont une place dans cette profession. Mais la grande majorité ce ceux que nous côtoyons a compris que le problème ne vient pas de la profession elle-même, mais de la manière dont elle est exercée. Autrement dit, les questions qu’ils se posent sont directement issues de la manière dont ils sont (ou plutôt dont ils en sont pas !) managés.

La première erreur que font les cabinets est celle de croire que lorsqu’on devient expert d’un sujet, alors on peut déléguer et manager quelqu’un de moins expérimenté. Cela amène à confier le rôle de manager systématiquement aux avocats « middle » et « senior » sans avoir jamais pris le temps de s’interroger sur les compétences nécessaires à l’accomplissement de cette tâche. L’effet est le même partout : une surcharge de travail pour le « manager » qui a le sentiment qu’il doit quand même tout revoir pour tout contrôler, et une pression de plus en plus forte sur le managé qui n’apprend quasiment rien, ni sur le fond, ni sur la forme.

La solution à ce problème est simple : former les managers au management, parce que les compétences indispensables au développement de la cohésion et de l’autonomie d’une équipe de travail ne vont pas tomber du ciel, sans parler de la gestion des conflits inter-personnels et des jeux psychologiques qui monopolisent en moyenne 60% du temps de travail (soit 6 heures entières sur une journée de 10 heures).

L’autre grande erreur encore (trop) fréquemment commise par les cabinets est celle qui consiste à penser que la motivation se provoque à l’aide d’une carotte et/ou d’un bâton. Or ce n’est pas en promettant une rémunération plus importante ou en menaçant de sanctions que vous parviendrez à motiver vos talents.

La motivation vient de l’intérieur, des raisons profondes qui ont fait qu’on s’est lancé dans cette profession, du désir d’apprendre et de progresser, de la volonté de se rendre utile, etc.

Chacun est libre de placer le curseur où bon lui semble. Mais tant que les managers ne feront pas l’effort de chercher à comprendre ce qui motive leurs managés alors les cabinets continueront de financer le turnover de leurs collaborateurs.

Enfin, et sur ce point également je partage encore une fois le point de vue précédent : même la tâche la plus excitante et motivante perd de son éclat avec le temps. Après avoir fait mille fois le même geste, on finit par ne plus y prendre goût. Ce concept porte un nom scientifique : "l’habituation hédonique". On s’habitue à tout.

Pour ce qui nous concerne, cela veut dire que plus on proposera aux collaborateurs d’apprendre de nouvelles choses, de donner leur avis sur des points qui sortent de leur domaine de spécialisation, d’accomplir de nouvelle tâches, plus on augmentera la probabilité d’enrichir leur expérience, et donc leur qualité de vie au travail."

Propos recueillis par Nathalie Hantz
Rédaction du Village de la Justice

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Notes :

[1Associée fondatrice de Marie-Pierre Dambly Search, cabinet de recrutement juridique et fiscal.

[2Fondateur de LexD, cabinet de coaching pour avocat.

[4Cabinet d’avocat d’affaires international.

[5Il est à noter que cette recommandation est développée avec force pour le contexte des entreprises dans l’ouvrage de Nicolas Bouzou et Julia de Funès « La Comédie (in)humaine » : « Le management du XXIè siècle doit miser sur l’autonomie des individus pour augmenter leur performance » (sic).

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