Les incidences des règles de gouvernance sur le dirigeant. Par Gokhun Gumustas, Étudiant.

Au sommaire de cet article...

I - La notion de dirigeant.
Une analyse du mot « dirigeant ».
Le dirigeant dans le contexte historique.
II - Les sources des incidences des règles de gouvernance sur les dirigeants.
L’OCDE.
Le code Middlenext.
L’AFEP-MEDEF.
La loi SAPIN II.
III - Les acteurs des incidences des règles de gouvernance sur les dirigeants.
Le contrôle interne.
Le Conseil d’administration.
Les comités spécialisés.
Le contrôle externe.
Commissaire aux comptes.
IV - L’encadrement de la rémunération du dirigeant.
Relation entre la rémunération et la performance de l’entreprise.
Critères de fixation de la rémunération dans un cadre de gouvernance.
V - Les implications de la loi pacte sur les dirigeants.
Le dirigeant et l’intérêt social.
La raison d’être et la société à mission.
Bibliographie.

I - La notion de dirigeant.

Une analyse du mot « dirigeant ».

Le dirigeant est une notion qui entoure ceux qui dirigent, qui détiennent le pouvoir. Cette détention du pouvoir est accordée à ces personnes qui possèdent une fonction de direction. Il paraît évident que le pouvoir possédé est le fruit naturel du fait de diriger.

Le verbe "diriger" en français trouve son origine dans le latin "diriger", formé du préfixe "di-" signifiant "en différentes directions" et du verbe "regere" signifiant "guider". Ainsi, "diriger" signifie littéralement "guider dans différentes directions" ou "orienter", désignant celui qui est à la tête des décisions vitales.

La notion de dirigeant revêt une importance fondamentale dans les sphères économique et politique, étant donné que les individus occupant ces postes détiennent un pouvoir décisionnel significatif qui influence profondément les destinées de leurs organisations ou de leurs nations respectives.

Sur le plan politique, les dirigeants incarnent l’autorité suprême au sein des gouvernements et des institutions étatiques. Ils assument des charges telles que celles de chef d’État, de Premier ministre ou de président, et même des monarques, jouissant d’un mandat démocratique ou d’une nomination légitime pour gouverner et représenter leur nation. Leur rôle dépasse la simple gestion des affaires publiques ; ils sont investis du devoir sacré de promouvoir le bien-être collectif, de défendre les intérêts nationaux sur la scène internationale, et de tracer la voie vers un avenir prospère et équitable pour leur peuple.

Parallèlement, dans la sphère économique et sociétale, les dirigeants incarnent les figures de proue des entreprises et des institutions, revêtant souvent les titres de PDG, de directeurs généraux ou de présidents. Leur rôle dépasse largement la simple gestion opérationnelle ; ils sont investis de la responsabilité stratégique de conduire leurs organisations vers la prospérité et la pérennité. À cet égard, leur capacité à orienter les activités commerciales, à prendre des décisions éclairées en matière d’investissement, de croissance et d’innovation, ainsi qu’à garantir la viabilité financière et éthique de leurs entreprises est cruciale.

Le dirigeant dans le contexte historique.

Dans les premières sociétés agraires et commerciales, les dirigeants économiques étaient souvent des chefs tribaux ou des marchands prospères, dont l’autorité reposait sur leur richesse personnelle, leur lignage ou leur expertise commerciale.

Dans le monde moderne, le rôle du chef de la direction (CEO) trouve ses racines dans les premiers organes de gouvernance des entreprises, notamment les conseils d’administration. Un exemple notable remonte au début de l’ère moderne avec la British East India Company, fondée en 1600. Cette société était initialement gouvernée par un groupe de 24 gouverneurs. Cependant, le concept de président du conseil d’administration émergea plus tard avec la Dutch East India Company, où un conseil restreint de dix-sept membres, connu sous le nom de "Gentlemen Seventeen", fut établi pour diriger la société.

Le premier président du conseil d’administration connu était Johan van Oldenbarnevelt, un homme politique néerlandais influent. Son rôle de président du conseil d’administration de la Dutch East India Company illustre une évolution vers une forme de leadership centralisé au sein des entreprises.

Quant à l’approche de leadership moderniste, un exemple notable est Robert Owen, un industriel gallois du début du XIXᵉ siècle. Owen est réputé pour avoir encouragé un environnement de travail sain et pour avoir promu l’éducation des enfants dans ses usines textiles. Son engagement envers le bien-être des travailleurs et son plaidoyer en faveur de l’éducation précoce représentent une rupture significative avec les pratiques de gestion de l’époque, et le positionnent comme un pionnier du leadership moderne axé sur le bien-être des employés.

Avec l’avènement du capitalisme et de l’industrialisation, le rôle des dirigeants économiques s’est amplifié, donnant naissance à des entreprises et des industries de grande envergure. Au cours de la révolution industrielle, les magnats de l’industrie tels que Rockefeller, Carnegie et Vanderbilt ont émergé comme des figures emblématiques du pouvoir économique, consolidant leur influence à travers des trusts et des monopoles dans des secteurs clés tels que le pétrole, l’acier et les chemins de fer. Leur domination a suscité des débats sur les excès du capitalisme et a conduit à l’introduction de réglementations gouvernementales visant à prévenir les abus de pouvoir et à promouvoir une concurrence équitable.

Cependant, l’histoire des dirigeants économiques est également ponctuée de moments de crise et de changement, où le pouvoir des dirigeants a été remis en question et où de nouvelles normes de gouvernance ont émergé. Le krach boursier de 1929, par exemple, a eu des répercussions dévastatrices sur les marchés financiers mondiaux, sapant la confiance dans le système financier et entraînant une réévaluation radicale des pratiques commerciales et des politiques gouvernementales. Les excès des magnats de l’industrie ont également conduit à des appels à une meilleure réglementation et à une plus grande responsabilité des entreprises envers la société.

Au XXᵉ siècle, les efforts pour renforcer la gouvernance d’entreprise et promouvoir la transparence ont conduit à l’adoption de normes et de pratiques telles que les comités de direction, les audits indépendants, et la divulgation accrue d’informations financières. Les crises économiques et les scandales d’entreprises ont également catalysé des réformes visant à accroître la surveillance des entreprises et à protéger les intérêts des actionnaires et des parties prenantes.

De nos jours, la gouvernance d’entreprise est devenue une préoccupation majeure à l’échelle mondiale, avec un accent particulier sur la responsabilité sociale des entreprises, la diversité au sein des conseils d’administration, et la durabilité environnementale. Les dirigeants économiques sont de plus en plus appelés à adopter des approches de direction inclusives et éthiques, en reconnaissant l’importance des considérations sociales et environnementales dans leurs décisions commerciales.

II - Les sources des incidences des règles de gouvernance sur les dirigeants.

L’OCDE.

L’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) joue un rôle central dans la promotion de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise à l’échelle internationale. Ses recommandations et lignes directrices ont des incidences significatives sur les dirigeants d’entreprise en matière de gouvernance. Voici quelques-unes des principales implications :

Transparence et divulgation d’informations : L’OCDE encourage les entreprises à adopter des normes élevées de transparence et de divulgation d’informations. Cela signifie que les dirigeants doivent veiller à ce que les informations financières, opérationnelles et de gouvernance soient communiquées de manière claire, complète et précise aux actionnaires et aux parties prenantes.

Responsabilité et supervision : Les recommandations de l’OCDE mettent l’accent sur le rôle essentiel des organes de gouvernance, tels que les conseils d’administration, dans la supervision et la responsabilisation des dirigeants. Les dirigeants doivent donc être conscients de l’importance de travailler en collaboration avec ces organes pour assurer une gestion efficace et responsable de l’entreprise.

Indépendance du conseil d’administration : L’OCDE encourage que la composition des conseils d’administration soit majoritairement indépendante, avec des administrateurs non exécutifs compétents et impartiaux. Cela signifie que les dirigeants doivent reconnaître l’importance de travailler avec un conseil d’administration fort et indépendant, capable de fournir une supervision et une orientation objectives.

Rémunération des dirigeants : Les recommandations de l’OCDE concernant la rémunération des dirigeants mettent l’accent sur le lien entre la rémunération et la performance à long terme de l’entreprise. Les dirigeants doivent donc veiller à ce que leurs politiques de rémunération soient alignées sur les intérêts à long terme de l’entreprise et de ses actionnaires, tout en évitant les incitations excessives au risque ou les récompenses pour des performances médiocres. Par exemple, en liant les rémunérations variables des dirigeants aux résultats financiers et non financiers sur plusieurs années, afin d’encourager une croissance durable de l’entreprise.

Dialogue avec les actionnaires : L’OCDE encourage un dialogue ouvert et constructif entre les dirigeants et les actionnaires. Les dirigeants doivent être prêts à écouter les préoccupations des actionnaires, à répondre à leurs questions et à prendre en compte leurs avis dans la prise de décision stratégique.

En somme, les recommandations de l’OCDE exercent une influence significative sur la manière dont les dirigeants conçoivent et exercent leur rôle en matière de gouvernance d’entreprise. Ils doivent être attentifs aux normes et aux pratiques recommandées par l’OCDE, et veiller à ce que leur entreprise respecte les meilleures pratiques internationales en la matière.

Le code Middlenext.

Le code de gouvernance rénové en 2021 [1] est adapté aux PME cotées, où les dirigeants sont souvent actionnaires majoritaires. Il met l’accent sur la protection des actionnaires minoritaires et la gestion des défis spécifiques tels que la solitude du dirigeant et la planification de la succession, plutôt que sur la rémunération du dirigeant ou le contrôle du conseil d’administration par des comités. L’objectif est d’assurer une gouvernance efficace tout en tenant compte des particularités des PME cotées.

Bien que son influence puisse être moins étendue que celle de l’OCDE, Middlenext exerce néanmoins des incidences significatives sur les dirigeants d’entreprise en matière de gouvernance. Voici quelques-unes des implications importantes :

Promotion des bonnes pratiques de gouvernance : Middlenext joue un rôle essentiel dans la promotion des bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise. Pour les dirigeants, cela signifie qu’ils doivent prendre en compte les recommandations et les lignes directrices de Middlenext pour garantir une gouvernance efficace et transparente de leur entreprise, tout en respectant la liberté entrepreneuriale inhérente à leur rôle d’actionnaires majoritaires.

Accès au financement : Les entreprises cotées sur les marchés financiers doivent souvent se conformer aux normes de gouvernance recommandées par Middlenext pour accéder au financement. Cela peut impliquer pour les dirigeants de mettre en œuvre des pratiques de gouvernance plus rigoureuses afin de répondre aux attentes des investisseurs et des organismes de réglementation, tout en préservant leur liberté entrepreneuriale dans la gestion de l’entreprise.

Conformité réglementaire : Les recommandations de Middlenext peuvent également influencer la conformité réglementaire des entreprises cotées. Les dirigeants doivent veiller à ce que leur entreprise respecte les normes de gouvernance énoncées par Middlenext pour éviter les sanctions réglementaires et maintenir la confiance des investisseurs, tout en équilibrant les impératifs de conformité avec leur liberté entrepreneuriale.

Supervision du conseil d’administration : Middlenext peut formuler des recommandations spécifiques concernant la composition et le fonctionnement du conseil d’administration pour assurer une supervision efficace des dirigeants. Les dirigeants doivent être attentifs à ces recommandations et veiller à ce que leur conseil d’administration agisse dans l’intérêt de la société et de l’ensemble des actionnaires, conformément à l’idée de respect de l’intérêt commun et social évoquée dans le texte initial.

Dialogue avec les actionnaires : Les recommandations de Middlenext peuvent encourager un dialogue ouvert et constructif avec les actionnaires, y compris les minoritaires. Les dirigeants doivent être prêts à écouter les préoccupations des actionnaires minoritaires et à prendre en compte leurs intérêts dans la prise de décision stratégique, tout en préservant leur liberté entrepreneuriale dans la gestion quotidienne de l’entreprise.

En résumé, les incidences de Middlenext sur le dirigeant en matière de gouvernance d’entreprise sont multiples et nécessitent une approche équilibrée pour concilier la liberté entrepreneuriale avec la protection des actionnaires minoritaires, tout en agissant dans l’intérêt de la société et de l’ensemble des actionnaires.

L’AFEP-MEDEF.

L’AFEP (Association Française des Entreprises Privées) et le MEDEF (Mouvement des Entreprises de France) ont eu des incidences significatives sur la gouvernance d’entreprise en France, notamment à travers le code de gouvernance créé en 2003. Ce code, initialement une compilation des rapports Viennot et Bouton, s’adresse principalement aux grandes sociétés cotées, y compris les sociétés anonymes avec conseil d’administration [2].

Stabilité des investisseurs : À l’origine, le code avait pour objectif de garantir la stabilité des investisseurs en promouvant des pratiques de gouvernance transparentes et responsables. Cela visait à renforcer la confiance des investisseurs dans les entreprises cotées et à favoriser un environnement favorable à l’investissement.

Participation des parties prenantes : Cependant, un défaut souvent critiqué de ce code est le manque de représentation des autres parties prenantes, en dehors des dirigeants d’entreprise. Les autres parties prenantes, telles que les actionnaires minoritaires, les salariés et les représentants de la société civile, ne participent généralement pas à son élaboration. Cela peut entraîner des lacunes dans la prise en compte des intérêts et des perspectives diverses au sein de la gouvernance d’entreprise.

Influence sur le dirigeant : Malgré ce défaut, l’AFEP et le MEDEF ont exercé une influence importante sur les dirigeants en matière de gouvernance d’entreprise. Leur code a établi des normes et des bonnes pratiques auxquelles les dirigeants doivent se conformer pour assurer une gouvernance efficace et transparente de leur entreprise.

Responsabilité et transparence : Les recommandations de l’AFEP et du MEDEF mettent l’accent sur la responsabilité des conseils d’administration, la transparence des informations financières et la rémunération équitable des dirigeants. Les dirigeants sont ainsi incités à adopter des pratiques de gouvernance qui renforcent la confiance des investisseurs et protègent les intérêts des actionnaires.

L’évolution continue : Au fil du temps, le code de gouvernance a évolué pour répondre aux nouveaux défis et aux attentes changeantes des parties prenantes. L’AFEP et le MEDEF continuent d’actualiser leurs recommandations pour refléter les évolutions économiques, réglementaires et sociétales, tout en maintenant leur engagement en faveur d’une gouvernance d’entreprise efficace et responsable.

En conclusion, malgré ses défauts, le code de gouvernance de l’AFEP et du MEDEF a eu des incidences significatives sur les dirigeants en France, en établissant des normes et des pratiques de gouvernance auxquelles ils doivent se conformer. Toutefois, il reste important de reconnaître la nécessité d’une participation plus large des parties prenantes dans l’élaboration de ces normes pour garantir une gouvernance d’entreprise véritablement inclusive et responsable.

La loi SAPIN II.

La loi Sapin II, promulguée en France en 2016, a introduit plusieurs mesures significatives en matière de gouvernance d’entreprise, notamment en ce qui concerne les dirigeants. Voici quelques-unes des principales incidences de la loi Sapin II sur les dirigeants :

Transparence et lutte contre la corruption : La loi Sapin II renforce les dispositifs de transparence et de lutte contre la corruption dans les entreprises. Elle impose notamment aux grandes entreprises de mettre en place des mesures de prévention et de détection de la corruption, ainsi que des procédures de contrôle interne et de gestion des risques.

Obligation de vigilance : La loi Sapin II impose aux grandes entreprises françaises et aux entreprises étrangères opérant en France de mettre en place des mesures de vigilance pour prévenir les atteintes aux droits de l’homme et à l’environnement tout au long de leur chaîne d’approvisionnement.

Protection des lanceurs d’alerte : La loi Sapin II renforce la protection des lanceurs d’alerte en mettant en place un cadre juridique spécifique pour leur protection. Les entreprises sont tenues de mettre en place des dispositifs permettant aux salariés de signaler en toute sécurité les infractions et les manquements des dirigeants aux règles éthiques.

Sanctions pénales accrues : La loi Sapin II renforce les sanctions pénales en cas de corruption et d’autres infractions économiques et financières. Elle introduit notamment la possibilité de conclure des conventions judiciaires d’intérêt public (CJIP) avec les entreprises soupçonnées d’infractions, leur permettant d’éviter un procès en échange de la mise en place de mesures correctives et du paiement d’amendes.

Système de conformité : La loi Sapin II impose aux entreprises de mettre en place un programme de conformité (compliance) comprenant des mesures de prévention, de détection et de gestion des risques de corruption et autres infractions. Ce programme doit être adapté à la taille, à l’activité et aux risques spécifiques de chaque entreprise.

En résumé, la loi Sapin II a pour objectif de renforcer la gouvernance d’entreprise en introduisant des mesures visant à accroître la transparence, à lutter contre la corruption, à protéger les lanceurs d’alerte et à renforcer les sanctions pénales en cas d’infractions. Elle impose également aux entreprises de mettre en place des programmes de conformité pour prévenir les risques de non-conformité et de corruption.

III - Les acteurs des incidences des règles de gouvernance sur les dirigeants.

Le contrôle interne.

Le contrôle interne est crucial pour assurer la fiabilité des opérations au sein d’une organisation. Il repose sur trois piliers essentiels : le système d’information, qui désigne l’ensemble des moyens mis en place pour collecter, traiter, diffuser et conserver les données ; le reporting, qui implique la transmission d’informations sociales, comptables et financières des managers à la direction ; et l’application des procédures de contrôle.

L’affaire Kerviel-Société Générale de 2008 met en lumière l’importance cruciale du contrôle interne dans les institutions financières, en particulier les banques. Jérôme Kerviel, un trader de la Société Générale, a exploité les lacunes du système de contrôle interne de la banque pour mener des opérations risquées et non autorisées, entraînant des pertes massives pour l’entreprise. Son ascension au poste de trader, alors qu’il était censé être impliqué dans le contrôle des traders, a révélé des failles dans la ségrégation des fonctions et dans la supervision des activités financières.

Cette affaire souligne ainsi l’importance critique d’un contrôle interne efficace dans la détection et la prévention des comportements frauduleux, des risques opérationnels et des pertes financières. Un système de contrôle interne robuste aurait pu identifier les activités non autorisées de Kerviel et prendre des mesures correctives avant que les pertes ne deviennent catastrophiques. En conséquence, les régulateurs financiers ont renforcé les exigences en matière de contrôle interne dans le secteur bancaire pour éviter la répétition de telles défaillances.

Le Conseil d’administration.

Le code AFEP rappelle la mission du CA, qui est aussi reprise aujourd’hui par le Code de commerce. La France, en tant qu’économie libérale, avait depuis longtemps une tendance à effacer le rôle du CA pour faire prévaloir le dirigeant en lui accordant divers pouvoirs qui ne sont quasiment pas contestables.

Aujourd’hui, les règles de gouvernance accordent au CA des outils pour faire reconnaître au dirigeant sa vraie place dans la hiérarchie sociétale. Son existence doit rappeler au dirigeant qu’il doit dépendre du CA pour agir et qu’il est un simple mandataire social qui existe pour représenter les actionnaires, et que celui qui détient le vrai pouvoir est le Conseil d’administration.

Les fonctions principales du CA englobent la détermination des orientations stratégiques de l’activité sociale et leur mise en œuvre, ainsi que la mission de contrôle de gestion qui est le résultat naturel du fait de contrôler le dirigeant. Le règlement intérieur existe pour préciser la liberté du dirigeant et il encadre l’au-delà de ce domaine de la liberté où le dirigeant sera obligé de se référer au CA.

Le pouvoir que le CA possède sur le dirigeant prend plusieurs formes :

Surveillance et contrôle : Le CA exerce une surveillance étroite sur les décisions du dirigeant. Il peut remettre en question les choix stratégiques, examiner les résultats financiers, et demander des comptes sur la performance de l’entreprise. Cette supervision contribue à limiter le pouvoir discrétionnaire du dirigeant et à garantir une gestion prudente et responsable.

Composition du CA : La composition du CA peut également influencer le pouvoir du dirigeant. La présence d’administrateurs indépendants, qui ne sont pas liés à la direction de l’entreprise, peut renforcer la capacité du CA à exercer un contrôle efficace sur le dirigeant. Ces administrateurs apportent un regard objectif et critique sur les décisions de la direction, ce qui peut limiter les risques de comportements opportunistes ou de conflits d’intérêts.

Règles et procédures : Les règles de gouvernance, telles que la limitation du cumul de mandats et l’obligation de transparence, renforcent le pouvoir du CA en définissant des normes de conduite et des procédures à suivre. Ces règles garantissent que le dirigeant est soumis à un contrôle rigoureux et qu’il doit rendre compte de ses actions devant le CA et les actionnaires.

Les comités spécialisés.

Les comités spécialisés, tels que le comité d’audit, le comité des rémunérations et le comité des nominations (qui établit un plan de succession au dirigeant), sont des organes consultatifs chargés d’examiner des questions spécifiques et de formuler des recommandations au CA. Ils jouent un rôle crucial dans le renforcement du contrôle sur le dirigeant.

Surveillance sectorielle : Chaque comité se concentre sur un domaine spécifique, comme la vérification des comptes, la rémunération des dirigeants ou la sélection des administrateurs. Cette spécialisation permet d’examiner en détail les aspects clés de la gestion de l’entreprise et de détecter d’éventuelles irrégularités ou lacunes.

Indépendance et expertise : Les comités sont souvent composés d’administrateurs indépendants et d’experts dans leur domaine. Leur indépendance vis-à-vis de la direction de l’entreprise garantit une évaluation objective des pratiques de gestion et des décisions du dirigeant. Leurs recommandations fournissent au CA des informations précieuses pour prendre des décisions éclairées.

Transparence et responsabilité : Les comités contribuent à accroître la transparence et la responsabilité de l’entreprise en examinant les questions sensibles de manière approfondie et en rendant compte de leurs activités au CA et aux actionnaires. Leurs rapports permettent de garantir que le dirigeant est soumis à un contrôle efficace et que les intérêts des parties prenantes sont protégés.

Les comités sont dotés d’armes distinctives pour limiter le pouvoir du dirigeant. Entre autres, le droit d’alerte est un mécanisme établi par le droit français qui permet au Comité Social et Économique (CSE), représentant du personnel, d’interpeller la direction sur des faits susceptibles d’affecter gravement la situation économique de l’entreprise. Contrairement au contrôle interne pur, qui relève principalement du conseil d’administration, des salariés ou des dirigeants, le droit d’alerte est un outil distinct qui vise à garantir une gouvernance efficace des organisations. Instauré par les lois de 1982, ce droit autorise tout salarié à alerter les membres du conseil d’administration avec l’aide d’un expert-comptable. Cette démarche réunit l’ensemble des parties prenantes autour d’un risque identifié, favorisant ainsi la recherche de solutions qui prennent en compte l’intérêt des salariés représentés par le CSE.

Le contrôle externe.

Le contrôle financier externe est effectué par un auditeur indépendant, généralement un commissaire aux comptes, afin de certifier l’exactitude et la fiabilité des informations comptables et financières d’une organisation. Ce contrôle vise à vérifier la régularité, la sincérité et la fidélité des données présentées dans le rapport financier annuel, émis par le dirigeant. Ces rapports financiers sont essentiels pour permettre aux actionnaires de prendre des décisions éclairées lors des assemblées générales.

L’affaire Enron met en lumière l’importance cruciale du contrôle financier externe et son lien avec le pouvoir du dirigeant. Enron a délibérément manipulé ses états financiers pour présenter une image trompeuse de sa santé financière, en gonflant artificiellement ses profits et en cachant ses déficits. Cette fraude massive a été rendue possible en partie en raison d’un contrôle financier externe défaillant. Les auditeurs, notamment ceux de la société d’audit Andersen, n’ont pas réussi à détecter les pratiques comptables frauduleuses d’Enron, malgré les signaux d’alerte évidents.

Cette défaillance du contrôle financier externe a eu des conséquences désastreuses, non seulement pour les investisseurs qui ont perdu des sommes considérables, mais aussi pour les employés et les retraités qui ont subi des pertes financières importantes. Les agences de notation, qui ont également omis de signaler les problèmes d’Enron, ont contribué à la confiance injustifiée des investisseurs dans l’entreprise.

Par conséquent, l’affaire Enron souligne la nécessité d’un contrôle financier externe rigoureux et indépendant pour assurer la transparence et la fiabilité des informations financières des entreprises. Elle met en évidence le pouvoir significatif des dirigeants dans la manipulation des données financières et souligne l’importance de la vigilance des auditeurs et des régulateurs pour prévenir de telles fraudes et protéger les parties prenantes.

Commissaire aux comptes.

Le commissaire aux comptes a pour responsabilité de vérifier l’exactitude, l’authenticité et l’intégrité des informations fournies par le dirigeant à travers le rapport financier annuel. Ce rapport financier est essentiel pour permettre aux actionnaires de prendre des décisions éclairées lors des assemblées générales.

Ce contrôle externe effectué par le commissaire aux comptes produit plusieurs effets significatifs concernant le pouvoir du dirigeant :

Surveillance des décisions financières : Le CAC examine les décisions financières prises par le dirigeant pour s’assurer qu’elles sont conformes aux lois, aux réglementations et aux pratiques comptables en vigueur. Cette surveillance vise à prévenir les abus de pouvoir ou les fraudes potentielles.

Renforcement de la transparence : La présence d’un CAC indépendant renforce la transparence des activités financières de l’entreprise en fournissant une évaluation objective des états financiers et des pratiques de gouvernance. Cela permet de rassurer les investisseurs, les actionnaires et les autres parties prenantes quant à la fiabilité des informations fournies par la direction.

Dissuasion des comportements frauduleux : La connaissance que les décisions financières sont soumises à un examen indépendant peut dissuader le dirigeant de s’engager dans des pratiques frauduleuses ou malveillantes. La crainte d’être découvert lors de l’audit peut encourager le respect des règles et des normes éthiques.

Identification des risques : Le CAC évalue les risques financiers et opérationnels auxquels l’entreprise est exposée, y compris ceux liés aux actions du dirigeant. En identifiant ces risques, le CAC permet à l’entreprise de prendre des mesures préventives pour les atténuer et de mettre en place des contrôles internes appropriés.

Amélioration de la gouvernance : La présence d’un CAC renforce la gouvernance d’entreprise en fournissant une supervision indépendante du dirigeant et en assurant une séparation adéquate des pouvoirs au sein de l’organisation. Cela contribue à instaurer un climat de confiance et de responsabilité au sein de l’entreprise.

IV - L’encadrement de la rémunération du dirigeant.

Relation entre la rémunération et la performance de l’entreprise.

En 2018, l’AFEP (Association française des entreprises privées) et le MEDEF (Mouvement des entreprises de France) ont émis un nouveau code de gouvernance qui comprend des recommandations spécifiques concernant la rémunération des dirigeants. Ce code vise à renforcer la transparence et l’équité dans la rémunération des dirigeants, tout en tenant compte des intérêts des actionnaires et de la performance de l’entreprise.

Selon les principes de gouvernance d’entreprise, la rémunération des dirigeants devrait être alignée sur les intérêts des actionnaires et refléter la création de valeur à long terme de l’entreprise. Cette relation est souvent explorée à travers différentes perspectives, notamment celle de l’efficacité incitative, de la rétention des talents, et de l’alignement des intérêts.

Tout d’abord, l’efficacité incitative de la rémunération des dirigeants est cruciale pour motiver les dirigeants à atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Comme mentionné dans le texte, les mécanismes de rémunération, tels que les bonus et les stock-options, doivent être conçus de manière à encourager les comportements favorables à la croissance de l’entreprise et à récompenser la performance exceptionnelle. Par exemple, des objectifs de performance clairs et mesurables peuvent être intégrés aux plans de rémunération, incitant ainsi les dirigeants à atteindre des résultats tangibles et durables pour l’entreprise.

Ensuite, la rémunération des dirigeants joue un rôle crucial dans la rétention des talents et la compétitivité de l’entreprise sur le marché du travail. Les dirigeants talentueux et expérimentés sont des atouts précieux pour une entreprise, et une rémunération compétitive est souvent nécessaire pour attirer et retenir ces talents. Cependant, il est important que cette rémunération soit basée sur la performance réelle et le potentiel de création de valeur à long terme, plutôt que sur des incitations à court terme qui pourraient compromettre la durabilité de l’entreprise.

De plus, l’alignement des intérêts entre les dirigeants et les actionnaires est essentiel pour assurer une gouvernance efficace de l’entreprise. La rémunération des dirigeants doit être structurée de manière à ce qu’elle soit directement liée à la performance financière et opérationnelle de l’entreprise, de manière que les dirigeants aient un intérêt personnel à maximiser la valeur pour les actionnaires. Cela peut se traduire par l’utilisation de mécanismes de rémunération à long terme, tels que les actions et les stock-options, qui récompensent la création de valeur à moyen et long terme plutôt que les gains à court terme.

Prenons l’exemple de Tim Cook, le PDG d’Apple. Sa rémunération est fortement liée à la performance de l’entreprise. En 2020, une grande partie de sa rémunération totale était constituée d’actions d’Apple, qu’il a reçues en 2011 dans le cadre d’un plan de rémunération à long terme. Ces actions sont soumises à des conditions de performance, notamment en termes de croissance des revenus et des bénéfices, de développement de nouveaux produits, et de performance boursière de l’entreprise. Cette structure de rémunération incite Tim Cook à prendre des décisions qui favorisent la croissance et la rentabilité d’Apple à long terme. Par exemple, il est encouragé à investir dans la recherche et le développement pour développer de nouveaux produits innovants, à étendre la présence d’Apple sur de nouveaux marchés et à maintenir la satisfaction des clients.

Critères de fixation de la rémunération dans un cadre de gouvernance.

Dans un contexte de gouvernance, la fixation des rémunérations des dirigeants est encadrée par plusieurs dispositifs et règles qui visent à assurer la transparence, l’alignement des intérêts avec ceux des actionnaires, et la promotion de la performance à long terme de l’entreprise.

Selon le nouveau code de gouvernance, les principes et les critères de détermination de la rémunération doivent être clairement définis et portés à la connaissance des actionnaires. Ces critères doivent prendre en compte la performance individuelle, la performance de l’entreprise et les pratiques de rémunération du marché. De plus, les entreprises sont encouragées à publier de manière transparente les rémunérations des dirigeants dans leur rapport annuel. Il est recommandé que les comités de rémunération, qui aident les CA à contrôler les rémunérations fixes et variables des dirigeants, soient composés majoritairement de membres indépendants du conseil d’administration, afin d’assurer une prise de décision objective et équitable.

Tout d’abord, la transparence est un élément clé dans le processus de fixation des rémunérations. Selon le texte fourni, depuis la loi de 1966 et la disposition L. 225-115, les commissaires aux comptes doivent tenir à la disposition des actionnaires le montant global des sommes versées aux cinq ou dix personnes les mieux rémunérées de l’entreprise. Cette disposition vise à garantir que les actionnaires disposent de toutes les informations nécessaires pour évaluer si les rémunérations des dirigeants sont justifiées par leur performance.

Ensuite, les parachutes dorés, qui représentent des indemnités de départ importantes en cas de départ du dirigeant, sont soumis à des critères de performance et à des procédures de contrôle. Le texte mentionne que ces parachutes dorés doivent répondre à un critère de performance, et que le conseil d’administration doit vérifier la réalisation de la performance prévue avant de verser ces indemnités. De plus, le commissaire aux comptes doit attester de l’exactitude et de la sincérité des informations relatives à ces rémunérations, assurant ainsi leur légitimité et leur transparence.

À la suite de la crise financière de 2008, de nombreuses entreprises ont revu leurs politiques de parachutes dorés. Par exemple, après avoir été critiquée pour les généreux parachutes dorés accordés à ses dirigeants, la société financière Goldman Sachs a révisé sa politique et réduit les indemnités de départ de ses dirigeants en cas de licenciement ou de départ volontaire.

La procédure de say on pay, qui donne aux actionnaires le droit de se prononcer sur la rémunération des dirigeants, est également un mécanisme important dans un cadre de gouvernance. Les actionnaires sont ainsi consultés sur la politique de rémunération proposée par le conseil d’administration, et leur vote influence directement les décisions prises par le conseil. Ce processus permet aux actionnaires d’exercer un contrôle sur les rémunérations des dirigeants et de s’assurer qu’elles sont alignées avec la performance de l’entreprise.

Un exemple réel de vote "say on pay" est celui de la société britannique BP (British Petroleum) en 2016. Lors de son assemblée générale annuelle, les actionnaires ont voté contre la proposition de rémunération du PDG de l’époque, Bob Dudley. Le vote des actionnaires était motivé par le fait que la rémunération proposée pour Dudley avait augmenté malgré les performances mitigées de l’entreprise et une année marquée par des pertes financières importantes dues à la chute des prix du pétrole.

En résumé, dans un cadre de gouvernance, la fixation des rémunérations des dirigeants est encadrée par des dispositifs et des règles visant à garantir la transparence, l’alignement des intérêts avec ceux des actionnaires, et la promotion de la performance à long terme de l’entreprise. Ces dispositifs incluent la transparence des informations sur les rémunérations, des critères de performance pour les parachutes dorés, et la procédure de say on pay qui donne aux actionnaires un droit de regard sur les rémunérations des dirigeants.

V - Les implications de la loi pacte sur les dirigeants.

La loi PACTE (Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises), promulguée en France en 2019, a introduit plusieurs mesures visant à moderniser le cadre juridique et réglementaire des entreprises. Ces mesures ont des implications significatives sur la gouvernance des entreprises et, par conséquent, sur le rôle et les responsabilités des dirigeants.

Ainsi, la loi PACTE met en avant plusieurs incidences sur les règles de gouvernance et sur les dirigeants :

Simplification des règles de gouvernance : La loi PACTE vise à simplifier les règles de gouvernance pour les entreprises, notamment les petites et moyennes entreprises (PME). Cela peut impliquer la réduction des formalités administratives et des contraintes réglementaires auxquelles les dirigeants doivent se conformer, ce qui leur permet de se concentrer davantage sur la croissance et le développement de leur entreprise.

Renforcement de la transparence : La loi PACTE renforce les obligations de transparence des entreprises en matière de gouvernance. Les dirigeants sont tenus de fournir des informations claires et accessibles aux actionnaires et autres parties prenantes sur la gestion de l’entreprise, ses performances financières, sa stratégie et ses pratiques de gouvernance.

Promotion de la participation des salariés : La loi PACTE encourage la participation des salariés au sein des entreprises en facilitant la mise en place de dispositifs de participation, tels que l’intéressement et la participation au capital. Les dirigeants doivent donc prendre en compte les intérêts des salariés dans leurs décisions stratégiques et de gouvernance.

Promotion de la responsabilité sociale et environnementale : La loi PACTE intègre des dispositions visant à promouvoir la responsabilité sociale et environnementale des entreprises (RSE). Les dirigeants sont tenus de prendre en compte les enjeux sociaux et environnementaux dans leurs décisions et de rendre compte de leurs actions en la matière.

Encouragement de l’innovation et de la croissance : La loi PACTE vise à encourager l’innovation et la croissance des entreprises en facilitant l’accès au financement, en simplifiant les procédures de création et de développement d’entreprises, et en favorisant l’entrepreneuriat. Les dirigeants doivent donc être à l’écoute des opportunités offertes par ces nouvelles dispositions et être capables de saisir les occasions de croissance et de développement.

La réforme de l’article 1833 du Code civil, introduite par la Loi PACTE, qui précise désormais que « la société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité », établit une obligation pour toutes les entreprises de gérer leurs activités dans l’intérêt social en prenant en compte les enjeux sociaux et environnementaux. Cela implique une responsabilité pour les dirigeants dans la détermination des orientations de l’entreprise, en veillant à leur mise en œuvre en respectant ces enjeux, quelle que soit la taille ou le secteur d’activité de l’entreprise.

Il est donc attendu de l’entreprise qu’elle identifie ses enjeux sociaux et environnementaux et s’assure qu’ils soient bien pris en considération dans ses décisions stratégiques et son fonctionnement. Bien que cette obligation ne soit assortie d’aucune sanction directe, il est recommandé de conserver des preuves démontrant la prise en compte de ces enjeux et la conformité aux réglementations spécifiques. Les tribunaux pourraient être amenés à évaluer cette prise en considération des enjeux sociaux et environnementaux dans la gestion de l’entreprise.

Pour éviter toute action en responsabilité, les dirigeants devront recourir à des études d’impact, à des certifications, à des rapports d’expertise, et à une formation sur des sujets comme la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et l’éthique. Bien que cela implique un coût, anticiper ces problématiques en amont avec l’aide de professionnels semble plus bénéfique que de traiter les problèmes a posteriori. Chaque dirigeant doit donc évaluer les enjeux sociaux et environnementaux de son entreprise, rendre des comptes à divers acteurs, et s’interroger sur ces enjeux, conformément au premier volet de la Loi PACTE qui vise à responsabiliser les acteurs de l’entreprise.

La raison d’être et la société à mission.

La Loi PACTE, par le biais de la modification de l’article 1835 du Code civil français, a permis aux entreprises d’inscrire leur "raison d’être" dans leurs statuts, introduisant ainsi la notion de mission sociale et environnementale au même niveau que les objectifs économiques.

Établir et respecter une raison d’être implique de suivre les principes établis par l’entreprise de manière constante tout au long de sa gestion quotidienne et sur le long terme. Définir cette raison d’être représente un défi en soi, nécessitant une compréhension claire de la contribution de l’entreprise à la société. L’intégration de cette raison d’être dans les statuts juridiques renforce cet engagement, mais son non-respect pourrait engager la responsabilité du dirigeant pour une faute de gestion, aboutissant à une violation des statuts.

De manière similaire, la création du statut d’ "entreprise à mission" par la Loi PACTE offre aux entreprises la possibilité de formaliser leurs objectifs sociaux et environnementaux dans leurs statuts. Ce statut représente une reconnaissance légale de l’engagement de l’entreprise envers la responsabilité sociale et environnementale. Les dirigeants sont tenus de veiller à ce que l’entreprise respecte ses objectifs de mission et de rendre compte de ses progrès dans leur réalisation. Cette démarche s’inscrit dans le cadre plus large de la théorie de l’entreprise responsable, qui soutient que les entreprises doivent agir de manière socialement responsable et contribuer positivement à la société.

Ces changements introduits par la Loi PACTE ont des incidences majeures sur les dirigeants d’entreprise. Ils sont responsables de définir et de promouvoir la raison d’être de l’entreprise, en veillant à ce qu’elle soit intégrée dans toutes les décisions stratégiques et opérationnelles. De même, ils doivent assurer la mise en œuvre des objectifs de mission de l’entreprise, en les intégrant dans la stratégie, la gestion et le reporting. Cette intégration exige un changement de mentalité pour les dirigeants, qui doivent adopter une approche plus holistique de la gestion de l’entreprise, en tenant compte à la fois des impératifs économiques et des objectifs sociaux et environnementaux.

Enfin, les dirigeants doivent garantir une transparence accrue dans la communication financière et le reporting sur les enjeux sociaux et environnementaux, en veillant à ce que les parties prenantes soient informées de manière précise et complète sur la performance de l’entreprise dans ces domaines.

Les incidences des règles de gouvernance sur le dirigeant.

Par Gokhun Gumustas, Étudiant.