La neutralité, la confidentialité, l’expertise du médiateur sont à même d’identifier les sources et dysfonctionnements des différents et permettre aux personnes de trouver les ressources et leviers à l’effet de co- construire les solutions rapides, pérennes, moins coûteuses.
Dès lors, de la simple humeur dégradée aux désordres complexes, les relations individuelles et collectives sont sujettes au perfectionnement. Notamment celles qui opposent salarié /manager ; employeur /collaborateurs, entreprise/autres parties prenantes.
Les causes, lointaines ou immédiates du conflit conduisent immanquablement à la rupture de la communication.
Ici, il ne s’agit pas de résoudre le conflit, mais précisément de :
- repérer, identifier les ressentis,
- agir en amont,
- préserver intérêts individuels et collectifs,
- créer le climat idoine du travail.
Du point de vue de la prévention primaire, rattachée à l’obligation de résultat de l’employeur - prescrite par l’article L4121-1 Code du travail [1], l’organisation doit mettre en œuvre une culture d’anticipation. Laquelle :
- favorise le bien-être,
- promeut les outils consolidant le lien social,
- génère les conditions de confiance, indispensables au dialogue contributif et constructif,
- libère la parole ; prévient la survenance du harcèlement.
Au fond, le médiateur agit sur la mécanique intra-groupe, sous l’angle de l’équilibre relationnel. Son objectif, à la fois, consiste à développer le savoir-vivre du collaborateur ; assoir un climat d’entente, de compréhension, d’inclusion des différences et divergences ; développer la qualité relationnelle - rempart aux conflits et risques professionnels : RPS, harcèlement, burnout, stress, fatigue chronique...
Concrètement, la souffrance latente, la colère, l’humiliation, l’isolement sont les marqueurs du malaise.
Plus généralement, par le biais de la formation au dialogue, la CNV (Communication non violente), l’altérité, manager et collaborateurs :
- acquièrent des capacité d’empathie, d’assertivité,
- prennent la mesure des conséquences du conflit sur la personne, sa famille, l’organisation,
- développent le sens critique, le droit à l’erreur, l’éthique du jugement, la reconnaissance,
- se forment à l’intelligence émotionnelle,
- promeuvent la confiance, l’authenticité, l’autonomie,
- innovent des bonnes pratiques de réaction en situations de conflit.
Qui plus est, le baromètre Pros-Consulte [2] relève que 85% des salariés estiment que l’amélioration du bien-être renforce fidélité et engagement, de même que les conflits seraient la première cause de stress.
En somme, prévenir c’est former au dialogue, accompagner, écouter, comprendre le mal-être.
Désamorcer l’escalade du conflit.
Conceptuellement, le conflit relève d’une alchimie complexe, une mécanique insaisissable. La désescalade l’est tout autant.
A cette fin, le processus structuré de la médiation commande de :
- séparer la source du conflit des ingrédients de la surenchère (éléments d’aggravation),
- clarifier les besoins et attentes de chaque médié.
L’escalade du conflit n’est que la résultante de l’exacerbation du malentendu. Effet mécanique qui, inexorablement, atteindra son paroxysme. Ce que Jacques Salzer [3] résume en quatre phases :
- problème,
- incompréhension,
- désaccord,
- conflit.
Concrètement, l’appréhension du conflit en médiation appelle un nécessaire recul et recours aux outils de l’altérité, l’apaisement, la clarification, notamment : l’écoute active ; la reconnaissance ; l’intelligence émotionnelle ; la reformulation ; la négociation raisonnée.
En clair, entamer le chemin de la rationalité, l’objectivité et la confiance. De sorte que s’amorce l’étape de la régulation du conflit.
Dans le monde du travail [4], le conflit peut être larvé- en sourdine, ou exprimé de manière affichée.
Les causes prennent souvent trois formes :
- environnement et conditions de travail délétères : non conformes ; QVCT [5] inadaptée,
- dysfonctionnement interne,
- management aux antipodes de l’encadrement bienveillant.
Au fond, la représentation subjective, l’interprétation parcellaire, le manque d’intolérance sont de nature à aggraver la mésentente initiale, en raison de divergence d’intérêts ; incompatibilité de valeurs ; inadéquation des opinions.
Sur le plan du coût, plusieurs études convergent vers un constat sans appel. Les managers estiment passer 20 à 30% de leur temps à gérer les conflits [6].
Ce qui induit :
- risques professionnels,
- désengagement des collaborateurs,
- ternissement de la marque employeur.
Or, par certains égards, il n’en demeure pas moins le conflit est de susceptible de conduire à la remise en cause et l’élévation des esprits :
"Les difficultés doivent pousser à l’action et non décourager. L’esprit de l’homme se renforcera par le conflit". William Channing.
C’est que, être aux prises avec l’adversité conforte la confiance en soi ; amène une perception renouvelée du réel ; autant ceci offre un moment d’apprentissage.
Au chapitre de la prévention, quelques pistes et outils somme toute de bon sens sont à privilégier :
- cultiver la légitimité de l’avis adverse,
- adopter une attitude positive,
- savoir dire non,
- miser sur le préventif via la formation, les espaces de dialogue,
- anticiper, désamorcer les conflits latents.
En substance, à l’instar de la paix, la gestion du conflit procède d’une ingénierie : « Nous travaillerons ensemble… pour encourager la négociation là où il y a le conflit », proclame Nilson Mandela.
Conflits au travail : prévenir et réagir à l’escalade.
La mésentente, l’incompréhension et le désaccord peuvent, immanquablement, conduire à l’escalade conflictuelle.
Situation de tension susceptible d’altérer la santé du salarié, la cohésion du groupe et, in fine, la performance organisationnelle et la marque employeur.
De surcroît, le conflit est humainement coûteux, profondément préjudiciable à plusieurs titres. Reflet de paradoxes et dysfonctionnements, de rebondissements. De résilience.
Une dynamique de la pensée et de l’être qui tend à la vérité et la lumière. Claude Bernard la résume fort profondément : « La vie résulte d’un conflit, d’une relation étroite et harmonique entre les conditions extérieures et la constitution préétablie de l’organisme ».
Conceptuellement, la surenchère est la manifestation délibérée du ressenti ; l’absence de contrôle et recul de la pondération rationnelle.
En milieu du travail, l’escalade atteint son paroxysme lorsque aucune stratégie de communication n’est mise au point.
Ce qui laisse libre cours à l’interminable surenchère :
- facilité réactionnelle : la mécanique remplace la maîtrise,
- le coup pour coup devient un tournant sans issue,
- les protagonistes oublient souvent l’élément déclencheur.
Partant, les conséquences immédiates sont on ne peut plus aliénantes : le conflit occupe et préoccupe à la fois protagonistes, équipe et organisation ; la démotivation est source d’erreurs professionnelles ; les manquements fautifs perturbent le lien contractuel.
Eu égard à la complexité et au caractère évident de la souffrance sous-jacente, l’intervention d’un tiers pacificateur de situe à plusieurs niveaux :
- disséquer l’alchimie du conflit : déterminer les causes,
- situer les attentes de chaque partie,
- renouer le dialogue et accompagner, par la clarification, la co- construction de l’issue par les médiés.
Ainsi, l’expérience du conflit, mise à bon escient, génère enseignements et pédagogie relationnels. Aussi le conflit condamne-t-il indirectement l’innovation et bouscule les équilibres établis. Ses percussions immédiates et lointaines atteignent des victimes par ricochet : la famille, les enfants, la carrière du salarié…
Ici, la mission du médiateur dépasse le cadre interpersonnel : elle interroge les dysfonctionnements organisationnels ; process managériaux ; conditions de travail. Du même coup, elle tend à replacer le bien-être et le dialogue au cœur de la QVCT.
Dit autrement, la panne relationnelle requiert l’accompagnement apaisé, raisonné, concerté, du changement : « Il est plus important pour l’âme humaine de savoir la valeur d’un bonheur que d’en jouir » (Maurice Maeterlinck).
De là, prévenir le conflit, c’est tout à la fois :
- cultiver l’engagement,
- susciter l’implication,
- favoriser l’écoute,
- former à l’intelligence émotionnelle / relationnelle,
- se conformer aux obligations légales.
En somme, embellir les esprits ; recueillir les bienfaits des valeurs humaines partagées.
Risques psychosociaux : Les bienfaits de la bienveillance et de la prévention.
L’altération des conditions de travail et les chiffres alarmants du burnout [7], invitent à repenser le lien professionnel et le sens du travail.
Il va sans dire que garantir aux salariés le bien-être conduit nécessairement à préserver leur santé mentale et physique.
A cet égard, la prévention primaire vise à repérer les signes avant-coureurs des risques psychosociaux, les symptômes de la souffrance au travail, consécutifs au mal-être et à la perte de sens.
Pourtant, des mesures accessibles au coût raisonnable génèrent des bienfaits insoupçonnables et, par la même, renforcent le lien relationnel, la motivation et l’intelligence collective :
- décliner le management bienveillant au travers d’attentions valorisant l’effort:la reconnaissance ; accompagner les échecs du salarié ; former à la qualité relationnelle,
- créer un espace convivial de détente et de repos (sieste),
- s’emparer de la médiation comme outil d’écoute, de dialogue et de prévention des conflits,
- aménager le travail : des horaires flexibles ne nature à concilier vie professionnelle / vie personnelle,
- respecter la pause du salarié [8],
- aménager un environnement déstressant dans les bureaux en y intégrant des plantes- des études montrent l’effet positif sur le moral et la productivité des salariés,
- organiser des activités de team building : séminaires, “after-works”, du sport avec l’ensemble des collaborateurs - à l’effet de booster la cohésion des équipes,
- recruter un chargé de bien-être professionnel chief happiness officer (CHO) qui aura pour rôle d’instaurer un climat positif au travail.
….
Telles mesures, en plus d’être bénéfiques au collectif, à l’individu et à la croissance, font écho à l’obligation de sécurité de résultat incombant à l’employeur [9]. Des actions de bon sens ; une éthique qui porte la QVCT et la RSE.
La médiation, outil de la responsabilité sociétale en entreprise.
L’entreprise éthique œuvre à intégrer, en termes d’enjeux internes et externes, la prévention et l’amiable au cœur de sa responsabilité sociétale.
En cela, la Commission européenne défini la RSE comme :
« Un concept désignant l’intégration volontaire par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes ».
Laquelle approche incite à revoir le modèle organisationnel, en ce sens que, selon la Commission, la RSE, fondamentalement « propose un socle de valeurs sur lequel bâtir une société plus solidaire et fonder la transition vers un système économique durable ».
D’où il suit que, sur le plan humain et sociétale, la responsabilité de l’entreprise englobe :
- le management bienveillant,
- une démarche altruiste et responsable vis à vis des collaborateurs et la société [10],
- préserver les collaborateurs, adapter les conditions de travail aux travers des actions effectives (QVCT).
Ce faisant, l’entreprise s’inscrivant dans une démarche RSE, au-delà des bénéfices, adopte une démarche favorable au dialogue, l’épanouissement individuel et collectif.
C’est là l’objectif que s’assigne la médiation.
Par ailleurs, depuis l’entrée en vigueur de la loi PACTE du 22 mai 2019 [11], la RSE s’en trouve renforcée.
Dans le même ordre d’idées, l’article 1833 du Code civil prévoit que :
« Toute société doit avoir un objet licite et être constituée dans l’intérêt commun des associés ».
La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité.
En outre, l’article 1835 du même code ajoute :
« Les statuts peuvent préciser une raison d’être constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité ».
A ce sujet, la médiation, de par ses vertus communicationnelles, de dialogue contributif, de pacification, procède d’un outil au service de la RSE. Lequel gagnerait à figurer dans les statuts- une raison d’être à part entière.
Qui plus est, dans les rapports avec les tiers, la médiation conforte la RSE :
- instrument de progrès social prôné par l’OCDE.
- outil de dialogue social, propice au déploiement des actions RSE.
Attribut de la médiation, la négociation raisonnée fluidifie, durablement, les conformités aux enjeux sociaux, environnementaux.
Par ailleurs, la Loi santé au travail du 2 Août 2021 [12], misant sur la prévention primaire en matière de santé au travail, favorise l’alliage indissociable : QVCT/ RSE.
D’autant plus que la QVCT s’inscrit dans le droit fil de l’obligation de sécurité de résultat posée par l’article L4121-1 Code du travail.
Dès lors, instrument de la qualité relationnelle, de l’émancipation sociale, de prévention et règlement des litiges, la médiation de prévention offre un gage de bien être au travail. Pivot de la croissance de l’organisation. Une démarche RSE.
Risques professionnels : les nouveaux outils de prévention.
Les risques professionnels cristallisent les enjeux induits par les nouveaux modes de travail. En cela, les deux longues années de crise sanitaire ont marqué les esprits et irréversiblement transformé l’organisation du travail. Ce qui pose la question du sens et de l’effectivité de la prévention des risques professionnels.
D’après l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS), les causes et facteurs de risques sont, entre autres, l’intensité et la complexité du travail, les horaires difficiles, le manque d’autonomie, ou des rapports sociaux au travail dégradés.
Ces ressentis et malaises peuvent être pris en charge, décelés, en amont, au travers de :
- l’empathie, la bienveillance, l’assertivité,
- la formation [13],
- le dialogue inclusif,
- la médiation,
- l’accompagnement effectif des collaborateurs - dans leurs réussites et échecs.
De plus, il est établi que les facteurs de risques favorisent la survenance de stress provoqué par la peur de décevoir, la charge de travail trop élevée ; les violences morales ; le harcèlement ; le burnout.
Sur ce point, l’article L4121-1 Code du travail impose à l’employeur de :
« prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ».
Plus précisément, l’article L. 4121-2 du même Code énonce les principes généraux de prévention, parmi lesquels :
- combattre les risques à la source,
- adapter le travail à l’Homme,
- planifier la prévention en y intégrant l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral et au harcèlement sexuel.
En termes de moyens de prévention et de réaction, la médiation est prescrite en matière de harcèlement : « Une procédure de médiation peut être mise en œuvre par toute personne de l’entreprise s’estimant victime de harcèlement moral ou par la personne mise en cause.
Le choix du médiateur fait l’objet d’un accord entre les parties » [14].
Par ailleurs, la Loi du 2 août 2021 précitée, dont les principales dispositions sont entrées en vigueur le 31 mars 2022, introduit la notion de Qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) susmentionnée, promouvant la primauté de la prévention sur la réparation des AT/MP (Accidents de travail et maladies professionnelles).
Ceci implique de faire de la prévention une action managériale.
Sur ce terrain, la médiation est l’un des instruments privilégiés.
Laquelle, intégrée à d’autres outils, permet de :
- prévenir, réparer les cassures relationnelles,
- instaurer un climat de confiance, couplé à une harmonie contributive du collectif,
- insuffler une nouvelle culture portée vers le dialogue et l’humain.
En définitive, condition sine qua non de la santé au travail, la prévention vertueuse agrège les volontés, rapproche les synergies et fructifie l’esprit humain.
Les salariés heureux, accompagnés et épanouis au sein des organisations, sont un levier irremplaçable de la croissance pérenne, la cohésion sociale et la continuité générationnelle pacifiée.
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