Les redressements Urssaf au cours de ces trois dernières années s’élèvent en valeur absolue à 980 millions d’euros. Les entreprises disposent pourtant d’un ensemble de dispositifs humains, techniques et organisationnels pour se protéger contre le risque Urssaf.
A en croire les statistiques de l’organisme de recouvrement, ces moyens préventifs ne s’avèrent pas si efficaces. Comment faire alors pour arrêter l’hémorragie ?
Certains diront que ces redressements l’Urssaf constituent des charges sociales que l’employeur aurait, de toute façon, dû payer ; ceux-là font abstraction de la quote-part des contributions réclamées qui incombent normalement aux salariés, des majorations de retard et enfin des pénalités qui viennent alourdir le coût global pour l’entreprise.
D’autres diront qu’il s’agit du risque que prennent les dirigeants d’entreprise dans le cadre du « Risk Management » ; à ceux-là il est important d’indiquer qu’un contrôle Urssaf peut quelques fois déboucher sur contrôle fiscal et que le redressement peut, en fonction des sommes en jeu, impacter fortement la trésorerie de l’entreprise car, en général, cette sortie de « cash » n’était pas prévue ou elle tombe très mal pour l’entreprise.
Enfin certains seront mécontents car ils pensaient être à l’abri de cette sanction sachant que toutes les mesures avaient été prises pour sécuriser les paies.
Quoi qu’il en soit, les redressements opérés par l’Urssaf ne cessent d’augmenter et l’objectif affiché par l’organisme est d’améliorer le taux de couverture des entreprises cibles : « Il est donc nécessaire d’accroître la présence auprès du cotisant. Chaque cotisant doit savoir qu’il peut faire l’objet d’un contrôle. » (Source : Bilan des contrôles des cotisants 2007)
Les entreprises disposent cependant de plusieurs options pour se prémunir contre le risque Urssaf mais elles ne semblent pas pouvoir endiguer la progression des infractions identifiées par les inspecteurs du recouvrement.
L’entreprise se trouve aujourd’hui dans une situation complexe où les solutions qui se présentent à elle ne sont pas toujours suffisantes pour répondre à ses problèmes et lui garantir un risque minimal sur sa fonction Paie.
En effet, quelle que soit sa taille, l’entreprise doit continuellement faire face à la complexité accrue de la législation sociale (Loi Fillon, Loi TEPA, Loi de modernisation du marché du travail…), au développement de situations organisationnelles et juridiques nouvelles pour rester compétitive dans une économie mondiale (détachement, expatriation, délocalisation, externalisation, C.S.P…), aux litiges prud’homaux et aux demandes croissantes des salariés et des instances représentatives du personnel pour la mise en place de dispositifs plus favorables (épargne salariale, retraite supplémentaire, etc.).
Les remèdes existent pourtant pour accompagner l’entreprise dans ce difficile périple : le développement de l’externalisation, et plus particulièrement de la Paie et de la RH, l’accès facile à l’information sociale, l’explosion des progiciels de paie et autres SIRH et de leurs fonctionnalités, le développement des compétences Paie et RH via la formation initiale et continue, …
Néanmoins, la réalité est la suivante : les redressements opérés par les inspecteurs du recouvrement Urssaf en 2007 sont en progression et s’élèvent en valeur absolue à plus d’un milliard d’euros (Source : Bilan des contrôles des cotisants 2007).
Ce montant significatif se répartit pour l’essentiel comme suit :
913 millions d’euros au titre du contrôle des cotisations sociales des entreprises et des travailleurs indépendants (dont 795 millions d’euros pour les structures relevant du régime général des salariés) ;
103 millions d’euros relatifs au travail illégal.
Une deuxième analyse doit être menée à partir de ce premier constat :
671 millions d’euros en redressements positifs (dette de l’entreprise à régler à l’Urssaf) ;
345 millions d’euros en redressements négatifs (remboursement à l’entreprise des sommes indûes : ce « cash » aurait pu être utilisé pour financer d’autres projets !).
Plus particulièrement, pour les entreprises relevant du régime général des salariés, le taux de redressement est en nette progression depuis les années 90 si on fait abstraction de la baisse exceptionnelle connue entre 2001 et 2002.
En moyenne en 2007, sur 100 structures contrôlées, 58 ont fait l’objet d’une régularisation de cotisations et 9 ont bénéficié de la clémence des inspecteurs Urssaf qui ont simplement indiqué des observations (les observations étant les recommandations proposées par l’Urssaf suite à la constatation d’infraction mais sans redressement). La proportion de régularisation est d’autant plus importante pour les entreprises de plus de 200 salariés car elle atteint près de 93%.
Par ailleurs il faut noter que le nombre d’entreprises contrôlées en 2007 ne représente que 5.20% du nombre total susceptible de faire l’objet d’une visite d’un inspecteur du recouvrement.
Quant aux chefs de redressement, ils ont porté en 2007, par ordre d’importance, sur les thèmes suivants :
Les rémunérations non soumises à cotisations (travail dissimulé, avantages en nature, salaires, gratifications, primes et indemnités non déclarés) ;
Les mesures dérogatoires en faveur de l’emploi (exonérations et autres allègements de cotisations) ;
Les cotisations, contributions et versements annexes (CSG-CRDS…) ;
Les frais professionnels.
Pour en conclure sur ces éléments statistiques, gardons en mémoire que les Urssaf sont désormais habilitées, depuis le 7 octobre 2008, dans leurs contrôles à vérifier les cotisations Assedic et à transmettre les résultats à l’organisme à des fins de recouvrement. La même habilitation interviendra également dans un futur proche pour les régimes de retraite complémentaire ARRCO et AGIRC, ce qui aura pour conséquence de porter le coût d’un redressement à un niveau bien plus élevé encore pour l’entreprise (jusqu’au doublement du coût actuel).
Ces éléments statistiques sont criants et mettent en exergue la nécessité pour les entreprises de bénéficier de l‘appui des « sachants », qu’ils soient salariés ou prestataires externes, pour les accompagner dans le labyrinthe des mécanismes de calcul des cotisations sociales.
C’est déjà le cas d’ailleurs avec le « boom » que connaît l’externalisation de la Paie et de la RH.
En effet, l’enquête 2007 de Grant Thorton, réalisée par IFOP, indique clairement le potentiel de développement de l’externalisation des activités comptables, financières et RH.
Elle souligne qu’un tiers des entreprises interrogées externalisent déjà leurs activités Paie et Ressources Humaines contre 45%, cette année, à en croire l’enquête de Markess International.
Et d’ailleurs, sur l’ensemble de la population interrogée en 2007 (échantillon de 700 dirigeants d’entreprises de 100 à 2000 salariés), 69% privilégient l’externalisation de la paie.
Les avantages généralement perçus de cette solution sont les suivants par ordre de priorité :
L’accès immédiat et durable à des compétences spécialisées ;
Le respect des règles ;
La réduction ou le contrôle des coûts ;
Une meilleure qualité de service.
Cependant, cette solution bien que porteuse d’intérêts pour l’entreprise et plébiscité par les entrepreneurs pour les avantages cités ci-dessus, ne semble pas suffire à elle seule pour endiguer le taux des redressements Urssaf et donc des anomalies et infractions en paie.
Alors, quelles autres solutions complémentaires s’offrent à l’entreprise ?
Quelle que soit l’organisation retenue par l’entreprise pour gérée sa paie (externalisation ou gestion interne), une idée centrale doit animée les organes dirigeants. En effet, la fonction Paie doit être appréhendée dans sa complexité réelle.
Il ne suffit pas « d’appuyer sur un simple bouton » pour établir un bulletin de paie.
Ce dernier n’est que le réceptacle final d’un ensemble de règles de gestion, de sources différentes, ayant subi des traitements divers (manuels, semi-manuels, automatiques) dans un cadre légal et conventionnel évolutif et dans un contexte économique en perpétuel mouvement.
Dès lors, il ne suffit pas d’externaliser la Paie ou de s’offrir un progiciel de paie « dernier cris » pour s’affranchir des contraintes et se mettre à l’abri des risques liés à cette fonction.
Dans le cadre de l’externalisation de la Paie, l’entreprise doit effet s’inscrire dans un véritable partenariat avec son prestataire et ne doit pas envisager cette opération comme « un désengagement et un transfert » des contraintes et risques associés à cette fonction.
L’entreprise demeure toujours l’employeur (juridique) de ses salariés et le responsable, vis-à-vis de ces derniers et des organismes sociaux, de la correcte application des dispositions légales.
De même, en ce qui concerne la gestion de la paie en interne, elle ne se résume pas à une simple affaire de saisie de variables dans un progiciel censé identifier les erreurs de gestion commises en amont et calculer au plus juste les cotisations sociales en tenant compte du contexte légal, conventionnel et économique de l’entreprise.
Une organisation, aussi simple soit-elle, doit être mise en place pour appréhender l’environnement de l’entreprise et assurer en permanence un ajustement des compétences et des outils.
Une fois que l’entreprise a pris conscience de cette réalité, elle peut et doit agir sur un ensemble de leviers qui existent et qui vont lui permettre de maîtriser ses risques sur la fonction Paie et Administration du Personnel.
L’accompagnement par un conseil externe, qui interviendrait dans cette relation bipartite « Entreprise – Prestataire Externalisateur » ou « Entreprise – Service Paie », constitue la pierre angulaire de ces leviers d’actions
Les principaux thèmes listés ci-après doivent focaliser toute l’attention des dirigeants d’entreprise qui souhaitent s’inscrire dans une démarche d’optimisation et de sécurisation de la fonction paie, avec comme l’un des objectifs finaux, la réduction et la maîtrise de son risque Urssaf.
Une organisation inadaptée au sein de l’entreprise, des ressources internes ne possédant pas les compétences requises, un contrat d’externalisation ne répondant pas aux attentes des dirigeants, un progiciel de paie standard ne reflétant pas les spécificités de l’entreprise….sont autant de facteurs d’échec que la structure peut écarter en bénéficiant de l’accompagnement d’un Expert Paie.
Ce dernier devra intervenir au sein de l’organisation retenue par l’entreprise pour la gestion de la paie et de l’administration du personnel afin d’y apporter ses compétences techniques, opérationnelles et organisationnelles et agir en tant que « facilitateur » dans la relation bipartite « Entreprise – Prestataire Externalisateur » ou « Entreprise – Service Paie ».
Son action préventive - lorsqu’il intervient en amont du risque - ou curative - lorsque le risque s’est réalisé – aura comme périmètre l’ensemble des étapes allant de la décision au résultat, en passant par l’environnement règlementaire, organisationnel et applicatif de l’entreprise jusqu’aux perspectives d’évolution.
Il s’agira pour cet Expert de sécuriser les décisions prises par la Direction Générale pour en garantir la conformité légale et l’efficacité. Il accompagnera en effet la structure dans la définition des contours de son « cadre de jeu » afin de sécuriser les décisions, les actions et les résultats.
Ce document, n’ayant pas pour vocation de proposer toutes les recettes disponibles, nous listerons ci-dessous les principales interventions à valeur ajoutée de l’Expert :
1. Dans le cas d’une externalisation de la Paie et de l’Administration du Personnel
Bénéficier de l’expertise et de l’indépendance d’un conseil externe à des moments clés de l’opération d’externalisation pour accompagner la Direction de l’entreprise et les opérationnels et en garantir le succès
a. Etude d’opportunité : diagnostic de l’entreprise en vue de définir le périmètre à externaliser et d’évaluer la faisabilité du projet
b. Revue des volets fonctionnels de l’offre de services et du contrat d’externalisation (émis par le prestataire) pour s’assurer que les besoins et spécificités de l’entreprise ont été correctement pris en compte.
Lors de cette étape, il faut également veiller à ce que l’entreprise mesure correctement les modifications à apporter à son organisation pour respecter les nouvelles règles du jeu (qui fait quoi ? quand ? comment ?) et définir les moyens adéquats à mettre en œuvre (tableaux de bord, procédures, formation d’une ressource interne qui assurera le suivi des traitements externalisés…).
En effet, beaucoup d’entreprises se lancent dans la délégation de fonctions en croyant que le prestataire « fera tout ». Or, il s’agit bien là d’un point épineux qui est souvent la cause du désenchantement des dirigeants à la suite d’une externalisation.
Il est essentiel de déterminer qui est en charge du suivi des évolutions législatives et conventionnelles, de leur mise en musique au sein du progiciel de paie et du recettage du paramétrage effectué.
Et pour finir, n’oublions pas que l’externalisateur est un prestataire de services qui, comme l’entreprise, est à la poursuite d’une profitabilité. Et par conséquent, les services proposés obéissent à cette logique : il n’est pas là pour « tout faire » à n’importe quel prix.
c. En cours de production : audit des traitements opérés par le prestataire afin de valider le respect du contrat d’externalisation et l’exactitude des résultats de calcul de la paie. L’objectif étant de procéder à des ajustements organisationnels au sein de l’entreprise le cas échéant, d’alerter le prestataire sur des éventuels dysfonctionnements ou anomalies de calculs et de faire jouer les pénalités prévues dans le contrat d’externalisation (SLA).
d. Etude d’opportunité organisationnelle : faut-il « reinternaliser » la paie et suivant quel planning et à l’appui de quels moyens ou faut-il agir sur le périmètre des processus externalisés ?
2. Dans le cas d’une gestion en interne par des ressources dédiées
> S’appuyer sur un Expert Paie pour disposer d’un dispositif de contrôle interne permanent et efficace, d’un accompagnement sur les projets Paie et des meilleures pratiques méthodologiques
a. Audit de conformité des traitements de paie et d’administration du personnel pour chiffrer les risques et mettre en œuvre les recommandations opérationnelles.
b. Rédaction des procédures Paie reflétant les spécificités organisationnelles et règlementaires de l’entreprise.
c. Formation des équipes internes aux techniques de paie et aux méthodes de contrôle.
d. Accompagnement lors de l’acquisition ou la rénovation du progiciel de paie (de la rédaction du volet fonctionnel du cahier des charges, en passant par l’administration de l’appel d’offre jusqu’à la mise en œuvre du nouvel applicatif).
e. Evaluation ou mise en place d’un dispositif de contrôle interne efficace et permanent.
f. Etude d’opportunité organisationnelle (quelles évolutions apporter au système actuel de gestion : centralisation, décentralisation, Centre de Services Partagés, externalisation…).
En conclusion…le redressement Urssaf n’est pas une fatalité
Les développements ci-dessus trouvent de plus en plus une résonnance favorable auprès des entrepreneurs dans leur quête de maîtrise des risques, qu’ils soient financiers, sociaux…etc.
Certes, l’écho semble plus accentué auprès des grands groupes, voire des PME car les enjeux sont quelques fois plus significatifs.
Cependant, toute entreprise, qu’il s’agisse d’une TPE, d’une association, d’une fondation, d’une PME ou d’un grand groupe international, est destinée à recevoir un jour la visite d’un inspecteur du recouvrement et à faire partie des statistiques de redressement de l’Urssaf.
La décision d’échapper à cette notoriété, peu glorieuse, n’appartient qu’aux dirigeants car les solutions existent et ont su faire leur preuve.
