Avec la vague IA et ses conséquences organisationnelles, la pression augmente fortement pour passer de la facturation au temps... à celle indexée sur la valeur délivrée au client. Comment l’innovation et l’inter-professionnalité peuvent-ils booster la compétitivité et l’offre des cabinets d’avocats, des directions juridiques, des experts-comptables et de tous les métiers du Droit et du Chiffre ?
L’inter-professionnalité, ou plutôt la multi-professionnalité, emprunte ici au thème de l’hybridation (au départ plutôt lié aux compétences) le sujet sous-jacent de la diversité des compétences nécessaires pour fournir un service plus complet au client, intégrant des aptitudes qui deviennent de plus en plus nécessaires, avec de nouveaux critères d’appréciation de la valeur ajoutée perçue.
Voici quelques éléments extraits de cette intéressante conférence qui rafraichit franchement le sujet, avant de vous en proposer le replay audio intégral.
En quoi consiste cette nouvelle notion de "services hybrides de conseil" ?
Les services hybrides consistent en une approche pluridisciplinaire et intégrée, visant à répondre aux problématiques complexes des clients, en combinant plusieurs expertises-métier au sein d’une même offre (conseils juridiques, fiscaux, comptables... par exemple, ou bien encore des expertises à la fois opérationnelles dans un domaine et stratégiques globalement)
Contrairement aux modèles traditionnels segmentés ("chacun son métier"), l’hybridation de l’offre au client cherche à faire collaborer étroitement des professionnels du droit (avocats, notaires, commissaires de justice), du chiffre (experts-comptables, auditeurs) et du conseil (consultants en cybersécurité, stratégie ou technologie). Est-ce ici différent de l’interprofessionnalité ? Oui un peu, voyons pourquoi...
L’hybridation dont il est question ici ne consiste pas seulement à mettre des compétences côte à côte, mais à les faire travailler ensemble de manière organique, un peu comme des atomes qui s’imbriquent pour créer quelque chose de nouveau, une nouvelle valeur donc. Cela implique souvent de dépasser les barrières déontologiques (sans les nier !) et réglementaires propres à chaque métier pour offrir une « chaîne de fluidité » au client.
Une approche centrée sur le client : Au lieu d’organiser l’offre par départements internes (social, fiscal, etc.), les services hybrides se structurent autour des besoins concrets du client. Par exemple, une direction juridique ne cherche pas seulement un acte juridique, mais une solution globale incluant l’efficacité opérationnelle et la maîtrise des données.
L’intégration de la technologie et de l’IA : La technologie est encore plus qu’avant un catalyseur majeur, sur ce sujet. Les services hybrides s’appuient sur des outils comme l’intelligence artificielle ou la blockchain pour automatiser les tâches à faible valeur ajoutée (comme le tri de données ou la rédaction de contrats simples) et se concentrer sur le conseil stratégique. Et demain, l’agentification fera augmenter considérablement les interrelations rapides et automatiques entre professionnels (l’agentification désigne l’évolution des IA génératives vues comme des outils isolés, vers des agents spécialisés, capables de collaborer et d’agir ensemble sur des tâches précises).
Un nouveau modèle économique et culturel : Passer aux services hybrides nécessite de repenser le mode de facturation (donc de dépasser la classique facturation aux temps passés, pour valoriser la valeur perçue) et le management. Il s’agit de transformer les professionnels en chefs d’orchestre d’un écosystème de compétences et de métiers, plutôt que de proposer aux clients "seulement" des techniciens hyperspécialisés dans leur propre domaine du droit ou du chiffre. Sans doute des fonctions transverses vont-elles se développer pour cela, avec des top manager ou des profils "atypiques", ou diversifiés…
Comment revoir concrètement la politique de facturation au client ? Le sujet est clé !
Pour revoir concrètement la politique de facturation au sein d’un réseau ou cabinet de services professionnels intégrés, les intervenants suggèrent une transition du modèle traditionnel basé sur le temps passé, vers une approche centrée sur la valeur perçue et l’efficacité technologique.
Notamment avec ces quelques pratiques :
Plutôt que de facturer une mission globale floue, il est conseillé de décomposer l’offre de manière très précise pour la rendre lisible et acceptable pour le client, chaque "geste métier" nécessaire à la mission étant précisé.
Présenter une évaluation croisée de la valeur : pour chaque tâche, il s’agit d’évaluer le temps passé, mais surtout la valeur pour le client et la valeur interne globale.
Intégrer l’impact de l’IA dans la tarification : l’intelligence artificielle change la donne, non pas forcément en baissant les prix, mais en modifiant la nature de la prestation. On peut valoriser la rapidité (pour un client, une réponse fournie plus rapidement grâce à l’IA a une plus-value importante, car elle permet de saisir des opportunités concurrentielles - le prix ne doit donc pas forcément baisser si la valeur stratégique reste la même), distinguer la « v1 » du sur-mesure (l’IA peut produire une première version (v1) d’un document, mais l’expert facture ensuite sa capacité de mentorat, d’esprit critique et d’ajustement sur-mesure)...
Segmenter les services selon leur valeur stratégique, c’est-à-dire différencier la facturation selon la complexité des dossiers (industrialisation des tâches de routine / expertise de niche...)
Tout cela implique souvent de repenser la structure financière interne pour servir l’état d’esprit : revoir sa facturation consiste à passer d’un rôle de technicien du temps à celui de partenaire de confiance et architecte de solutions, où le prix est dicté par le bénéfice final pour le client plutôt que par l’effort interne fourni.
Les intervenants parlent de ce sujet de tarification plus en détail dans le replay ci-dessous.
Comment déploit-on de nouveaux services interprofessionnels, ou hybrides ?
Le déploiement de ces nouveaux services ne se limite pas à une simple juxtaposition de compétences, évidemment ; il s’agit d’une transformation profonde de l’organisation et du modèle économique des cabinets de services professionnels. Parmi les pistes abordées par les intervenants…
Passer d’une logique de « silos » à une approche client.
Au lieu d’organiser le cabinet par pôles techniques (social, fiscal, juridique), il faut structurer l’offre autour des problématiques concrètes du client (exemple, optimisation de la rémunération, structuration de groupe). L’objectif est de créer des pôles de compétences clairement identifiés comme tournés vers l’externe (le client, les partenaires) plutôt que vers l’interne (et ses propres sujets de recrutement, fidélisation, formation, management...).
Favoriser l’« intrication » culturelle et métier.
L’hybridation est décrite dans cette conférence comme une « intrication d’atomes » : les professionnels doivent se fréquenter longuement pour comprendre le travail des autres et apprendre à collaborer de manière organique... et co-créer ensuite.
Il faut créer un intérêt commun et une culture partagée pour offrir une « chaîne de fluidité » au client, identifier des mentors (associés qui évoluent vers un rôle d’architectes de solutions), refondre le modèle économique et financier.
Intégrer la technologie et l’IA comme catalyseurs.
Refondre le modèle économique et financier.
