Certains directeurs ou responsables juridiques souhaitent piloter leurs directions juridiques d’une façon efficiente en mettant en place des outils de pilotage tels que :
 La digitalisation juridique
 Les indicateurs de performance (KPI)
 La cartographie de direction juridique
 Le SWOT (strenghts, weakness, opportunities and threats) ;
 Le questionnaire de satisfaction
 Le marketing de la direction juridique, etc.
Mais la réussite de la mise en place de ces outils de pilotage de direction juridique suppose l’adhésion de leurs équipes opérationnelles et juridiques.
Comment faire pour que vos équipes adhèrent à vos nouveaux outils de pilotage de direction juridique alors que leur premier réflexe sera la résistance au changement ?

La résistance au changement est un phénomène normal et inévitable qui peut s’avérer dommageable si l’on n’y prend garde.

Vos équipes juridiques et/ou opérationnelles auront toujours une tendance à résister au changement car changer nécessite un effort.

Ils aimeraient changer leur environnement sans avoir à changer eux-mêmes.
Les méthodologies de conduite du changement présentent le processus comme linéaire. Mais ce processus doit être opéré par les individus et l’individu n’a pas un fonctionnement linéaire.

Alors, ce qui est essentiel, mais fait souvent défaut dans les processus de conduite du changement, c’est précisément l’accompagnement des individus pendant la phase de transition.

La transition des individus procède par itérations. Elle est paradoxale.

Les individus sont tiraillés : résister pour que rien ne change et nier la réalité ou accepter le nouveau et en même temps regretter l’ancien.

Car il n’y a pas de changement sans perte.

La résistance au changement est souvent présentée comme un épouvantail responsable de tous les échecs.

Mais trop souvent, par crainte de cristalliser les résistances, aveuglés par nos croyances sur le manque de temps et l’atteinte impérative des objectifs opérationnels, toute l’énergie, toute la place est accordée au nouveau, sans un regard en arrière.

C’est précisément cette stratégie qui contribue à amplifier la résistance au changement.

Nombre de changements ne se déroulent pas sans heurts parce que ces projets ne démarrent pas au bon endroit.

Ils démarrent par le résultat : les nouveaux KPI, le nouvel outil, la nouvelle organisation… sans se préoccuper de ce que cela implique d’abandonner.

Le processus devrait commencer par accompagner la fin d’une ancienne organisation et ce avant d’envisager le nouveau départ.

Ce fonctionnement contribuera à accélérer le processus de transition.

Alors, la question n’est plus « Pourquoi ce collaborateur résiste ? » puisque la réponse est déjà connue. Il résiste car :

• Le changement demande des efforts
• Le changement génère de l’inquiétude face à l’inconnu
• Le changement s’accompagne d’une perte.

Aussi pour accompagner le changement, les questions utiles seraient « Qu’est-ce qui motiverait ce collaborateur à changer ? » ou « Comment accompagner ce collaborateur face au changement ? ».

A partir de ces questions, il existe des réponses managériales.
D’abord, dans l’attitude à adopter :

1. Composer avec la résistance.

• Éviter la confrontation directe
• Proposer sans imposer
• Se servir de l’émergence de la résistance pour modifier sa stratégie d’intervention : reculer s’il le faut, avancer plus vite, plus lentement...

2. Ne pas essayer de convaincre.

• Essayer de convaincre renforce la résistance
• Lister les raisons positives et négatives à changer et à ne pas changer
• Explorer quel serait le risque à ne pas changer.

Ensuite, en actionnant les leviers de succès :

3. Communiquer : expliquer l’objectif visé, le résultat attendu et les impacts, donner du sens en communiquant sur la vision.

4. Ecouter : les doutes, les réticences. Reconnaître les efforts individuels à consentir pour réussir le changement et prendre acte des pertes.

5. Rassurer : en clarifiant le process, en formant, en célébrant chaque étape pour démontrer les compétences en changement.

A titre d’exemple, pour la mise en place d’un nouvel outil digital, une direction juridique que nous avons accompagnée a choisi de travailler en mode collaboratif avec les différentes équipes impliquées (DJ, achats, IT…) en mettant en place des ateliers de brainstorming tout au long du projet (cadrage, conception, réalisation et clôture), permettant ainsi d’actionner les 3 leviers de succès : communiquer, écouter, rassurer.

En effet, « on peut convaincre les autres par ses propres raisons, mais on ne peut les persuader que par les leurs », Joseph Joubert.

Pour la réussite du projet, il est clé que les collaborateurs s’approprient le changement et en deviennent acteur, dans le respect des contraintes y afférentes et du triangle d’or de tout projet, à savoir : coût - qualité - délais.

Quel que soit l’outil de pilotage que vous souhaitez mettre en place pour améliorer l’efficience de votre direction juridique, il est nécessaire d’accompagner le processus de transition de vos équipes juridiques et/ou opérationnelles dans un monde en constante transformation.

Nissrine Kassase Avocate au Barreau de Paris Cabinet Lawlines et Jeanne Vallet Executive Coach certifiée HEC

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