« La question du bonheur au travail est liée à une période. Un chief happiness officer aurait fait rire dans les années 80. » Avocat associée au sein du cabinet EY, et en charge depuis 7 ans de la « stratégie humaine » de la structure, Sophie Magnen constate en effet cette progression de la problématique dans les préoccupations des collaborateurs. Les attentes évoluent au fil des années, et le management doit s’y adapter.

Stephanie Smatt Pinelli, avocat chez Altana et membre de l’Incubateur du Barreau de Paris, souligne ainsi les « facteurs importants à prendre en compte dans notre appréciation du management » : technologie, démographie – avec par exemple une féminisation et un rajeunissement des avocats, culture de génération – les plus jeunes seraient moins dans le plan de carrière, plus dans l’immédiateté… Apparaîssent alors les concepts de « CODI », visant à allier collaboratif et digital, ou encore de « l’entreprise libérée », qui implique « une forme organisationnelle selon laquelle les salariés sont libres et responsables dans les actions qu’ils jugent bons d’entreprendre. Cela peut paraître révolutionnaire : on parle de liberté, de responsabilité et d’initiative. »

Enfin, le dernier facteur, et pas des moindres : « l’ADN du juriste et de l’avocat est à prendre en compte. Nous avons des professions très exigeantes, qui demandent énormément d’implication. Aujourd’hui, pour réussir, il faudrait y consacrer énormément de temps, parfois au détriment de sa vie personnelle. L’idée est de faire bouger les lignes en montrant qu’il n’est pas incompatible d’être heureux au travail, ce qui est souvent lié à cette liberté, cette autonomie, et à l’envie de pouvoir consacrer aussi du temps à sa vie personnelle. »

Trouver ce bonheur au travail demande alors de bousculer les habitudes managériales. Avec en premier lieu l’obsession du présentéisme, un « mal français » selon Sophie Magnen, qui ne peut pas faire bon ménage avec cette demande de liberté et de flexibilité. Ces différentes influences mettent ensuite à mal le système pyramidal et hiérarchique classique de l’organisation des services juridiques ou des cabinets d’avocats. L’on voit peu à peu apparaître la volonté de favoriser l’horizontalité dans les rapports entre managers et subordonnés, ainsi que le travail collaboratif entre les membres d’une structure, qu’elle soit petite, moyenne ou grande.

La transformation peut ensuite être plus innovante : c’est notamment le cas de la direction juridique d’ENGIE, qui a adopté le modèle de l’holacratie. « Le parti pris est que l’intelligence collective est plus forte que la somme des intelligences individuelles, explique son directeur juridique Francois-Xavier Olivieiri. Nous sommes aujourd’hui dans un système pyramidal, avec une autorité déléguée et qui repose sur le dogme du manager super-héros, qui doit savoir tout gérer et qui n’a pas tellement le droit à l’erreur. L’holacratie part d’un postulat différent, dans lequel l’autorité est distribuée. On se dit que des personnes sont meilleures dans certains domaines, et l’on accepte que le schéma de gouvernance repose sur ce principe. » L’organisation repose alors sur des « réunions de gouvernance », pendant lesquelles chaque membre se voit attribuer un rôle, puis des « réunions de triage », où des projets sont alloués à ces différents rôles. « Le manager doit repenser son rôle vers un rôle de leadership et doit essayer de trouver les relais dans son organisation pour être véritablement dans une logique d’autorité distribuée. L’idée était d’essayer de libérer les énergies de tous les collaborateurs autour d’un projet commun, en leur disant : vous pouvez avoir un impact et influencer véritablement les choses. »

Arthur Vinson (Mailoop), Marie Hombrouk (Atorus Executive), Sylvie Magnen et Nadège Briotet Grau (EY), Pierre Berlioz (EFB), Morgane Guais et François-Xavier Olivieri (ENGIE)

Le changement pour cette équipe de 40 juristes n’a cependant pas été de tout repos. « C’est une méthode de travail, assez normée, qui a un coût d’entrée, confirme Morgane Guais, senior legal counsel chez ENGIE. Cela a demandé à toute la communauté des juristes de s’y atteler, et certains y sont allés en grinçant des dents. Nous avons une population de juristes seniors, dans un groupe qui s’est transformé. Les mobilités sont essentiellement internes, et des personnes qui ont 10 ou 15 ans d’ancienneté ne quittent pas les fonctions managériales qu’elles occupent. Il faut alors proposer de nouvelles perspectives d’évolution. Avec le modèle que l’on a mis en place, on s’est affranchi du modèle très classique qui consiste à penser que pour évoluer, il faut notamment devenir manager ». Si l’innovation managériale est dans l’ère du temps, elle demande donc, pour certains, d’adopter une autre vision de leur carrière.

Être heureux pour être performant.

Il serait illusoire de croire que ces innovations visent uniquement à apporter du bonheur aux juristes ou aux avocats. Le but de contribuer à ce bien-être est de s’assurer qu’ils seront motivés, performants, et que les bons éléments trouveront une raison de rester dans la structure.

Ces stratégies managériales s’appuient souvent sur le digital… qui est à la fois source et solution des maux actuels. Car, pour Sophie Magnen, si ce bonheur au travail est exigé aujourd’hui, c’est à cause de notre ultraconnexion : « La notion de bien-être est devenue très importante car le fait de ne pas déconnecter est une source de stress supplémentaire. » Une angoisse qui peut être, en plus, nourrie par la crainte du tout digital : que devient le juriste ou l’avocat face à ces outils ? Lesquels lui viendront en aide, lesquels le remplaceront ? A quel prix le numérique le rendra-t-il plus performant ?

Là encore, la question de l’approche est la clé pour désamorcer les craintes. D’une part, en démontrant que l’innovation technologique est au service du management et du juriste, en déterminant les besoins en amont et les outils adaptés. Comme le fait remarquer Nadège Briotet Grau, avocat associée chez EY, « pour retenir les talents, il est intéressant de leur montrer que des outils sont mis en place pour leur bien-être, et pas seulement pour les rendre plus efficaces. »
Mais aussi en réconciliant le juriste avec son propre rôle. « Ce qui est déterminant, c’est de créer du sens, souligne Stéphane Larrière, directeur juridique Achats du Groupe Atos. Juriste est un métier de cadre, de référence, d’organisation, et il est difficile de renoncer à cette formation-là. Il faut avoir une certaine maturité et confiance sur sa connaissance pour y arriver, et cela demande une compréhension sur ce qu’on est et là où on veut aller. »
Et la quête de sens ne peut pas tenir qu’à la performance. La boucle est bouclée.