Face aux charges de travail toujours plus importantes qui incombent aux directions juridiques, les outils digitaux semblent un bon moyen de réorganiser les tâches des juristes et de concentrer leurs savoir-faire sur les plus essentielles. Pourtant, l’inquiétude peut subsister : y a-t-il un risque de dénaturer son rôle ? Car les arguments de performance, de productivité ou de gains peuvent effrayer sur l’aspect humain du métier.
Les conférences qui ont animé la 8ème édition de la Journée du management juridique, le 19 juin 2018 à Paris, ont néanmoins démontré que les conséquences étaient loin d’être aussi alarmistes. Non seulement les outils de digitalisation ne menacent pas la valeur ajoutée du juriste d’entreprise, mais les dernières réformes qui ont touché les entreprises ont renforcé leur mission d’accompagnement de l’entreprise.

« Le digital n’est pas de la déshumanisation, mais le moyen de se rapprocher de son client. »

Face aux grandes charges de travail des directions juridiques, les arguments de rationalisation des tâches et de gain de productivité sont en effet efficients. Comment dégager du temps aux juristes, en les allégeant des tâches administratives ou répétitives, par exemple ? Et comment rendre la gestion plus efficace ? La digitalisation des contrats, à laquelle était consacrée une table ronde, est une illustration concrète de ce qui est possible. Florian Graby, responsable commercial de Legal Suite, souligne ainsi que 65% des organisations ont plus de 1.000 contrats actifs, et que « 10% des contrats dans les entreprises sont perdus ».

Utiliser des outils de digitalisation permet de recentrer l’activité juridique et les documents, mais également de « décloisonner les activités, explique Philippe Duclut, directeur droit activités banque et assurance du groupe BPCE. Le juriste va pouvoir faire du conseil, gérer des contrats, mais aussi du pré-contentieux et du contentieux. Il peut accéder en temps réel au contrat, à la clause qui fait débat, discuter avec un collègue, partager… C’est vraiment remettre le juriste au centre. Focalisons-nous sur la valeur ajoutée, sur la matière juridique, et digitalisons. »

S’inscrivant déjà dans nos habitudes quotidiennes, ces outils digitaux ont des impacts réels sur les pratiques professionnelles. Pour la signature électronique par exemple, Rémi Pifaut, chef de produit senior chez DocuSign, relève trois bénéfices : une meilleure « gestion financière et technologique du document », une économie sur le « traitement des transactions », due à « l’augmentation du taux de transformation, grâce à l’instantanéité de l’acte et la facilité d’usage », et enfin l’impact client, car « on simplifie la vie de tout le monde », juristes comme opérationnels. Mais que devient, dans ces économies, la relation du juriste avec ses clients internes ? « Le digital n’est pas de la déshumanisation, c’est au contraire le moyen de se rapprocher de son client » affirme Dan Kohn, directeur de la prospective et de l’innovation chez Secib. D’autant que, comme le souligne Florian Graby, « l’apport des nouvelles technologies est de s’adapter aux clients. Il n’est pas obligatoire de tout digitaliser. »

« Nous devenons un centre de services. »

Améliorer la performance de la direction juridique permet en effet de changer (et d’améliorer) la relation avec les clients internes. Mathilde Dehaene-Lengagne, directrice juridique de HEC Paris, voulait ainsi éliminer « des tâches multiples qui n’avaient pas de plus-values pour nos juristes. Nos juristes se concentrent sur leur valeur ajoutée, c’est-à-dire faire du droit, plutôt que sur des tâches administratives. » Et l’appropriation de ces nouvelles méthodes de travail sensibilise les opérationnels au rôle et au travail du juriste. « Nous devenons un centre de services. Ils anticipent beaucoup plus, on est mis dans la boucle dès le départ des négociations. Ils sont acteurs avec nous, et cela change l’image de la direction juridique. » Plutôt que de rendre les tâches mécaniques et uniquement tournées vers la productivité, elle permet au juriste de passer plus de temps dans les échanges et dans l’élaboration de stratégies business, en collaboration avec les différents acteurs. Et le fait de centraliser les informations en un même logiciel permet également de faciliter les reporting et de traduire la réalité du travail réalisé, notamment auprès des instances dirigeantes. « Le reporting rejoint la productivité, confirme Nicolas Sarraquigne, directeur commercial de Legisway. Mesurer, c’est pouvoir améliorer ensuite. »

La transition vers la digitalisation demande, comme toute transformation, du travail. Sylvie Masson, directrice juridique de IFPEN, explique ainsi qu’il faut « œuvrer main dans la main avec la direction des systèmes d’information et monter un plan de communication spécifique pour accompagner le changement. Nous avons commencé à familiariser les opérationnels en leur donnant des informations au fur et à mesure, puis organiser des formations direction par direction. Et aujourd’hui encore, nous sommes là, car nous considérons que nous leur devons un service après-vente. ». De son côté, Mathilde Dehaene-Lengagne a monté « un vrai plan de formation » avec son équipe de juristes, permettant à chacun de simuler l’utilisation de l’outil avant sa mise en place, et a imposé une deadline, refusant de traiter les demandes de contrats par mail, afin de les obliger à passer par la plateforme mise en place.

Ces gains de temps et de productivité sont d’autant plus nécessaires que les directions juridiques ont hérité, avec les dernières réformes comme le RGPD ou la loi Sapin II, de nouvelles missions. Mais celles-ci démontrent une nouvelle fois que le juriste ne deviendra pas un simple producteur d’actes.

Un rôle de pilotage de la compliance.

La mise en œuvre des dispositions de la loi Sapin 2 a demandé et demande encore du travail aux directions juridiques, qui ont le plus souvent hérité du pilotage de la compliance.
L’ampleur des missions a été démontrée par les recommandations émises par l’Agence française anti-corruption (AFA), dont l’objectif « est d’aider les entreprises à se prémunir contre les sanctions » ont expliqué Maria Lancri, avocat du cabinet GGV, et Valérie Munoz Pos avocat du cabinet Quinn Emanuel Urquhart &Sullivan.

Sensibilisation et engagement de l’instance dirigeante, diffusion d’une culture de conformité grâce à une politique de communication interne et la mise en place d’un code de conduite, formations des cadres et personnels les plus exposés, établissement et suivi de la cartographie des risques, mise en place d’une procédure d’alerte… Si tout ne repose pas exclusivement sur le compliance officer, il doit cependant veiller au bon déroulement de cette nouvelle politique, afin d’être capable de démontrer, lors d’un contrôle de l’AFA, que les dispositions éthiques et anti-corruption sont présentes et effectives. La direction juridique plonge donc intégralement dans la vie et la stratégie de l’entreprise, notamment dans la relation avec les tiers. « Vous pouvez travailler dans des pays à risques ou avec des fournisseurs à risques. Mais vous devez avoir à disposition les documents nécessaires pour démontrer à l’AFA que les recherches d’informations ont été faites, que les précautions ont été prises, etc. ». Le rôle du juriste prend donc une autre dimension… il est donc loin d’être menacé par la digitalisation.

La dimension humaine de ce mouvement de digitalisation prend toute sa mesure lorsque l’on voit les projets présentés par les six finalistes du Prix de l’innovation en management juridique, dont la 6ème édition a clos cette journée. Ils ont en commun d’avoir favorisé la collaboration au sein des équipes juridiques, mais aussi avec d’autres départements internes.

Clarisse Andry Rédaction du Village de la Justice