Le changement de posture du juriste, désormais véritable partenaire stratégique associé en amont au processus décisionnel, nécessite qu’on l’aborde sous le prisme de l’innovation et que l’on mette en évidence les liens qu’il entretient avec les notions d’efficience, de juriste augmenté ou avec l’évolution de la perception de la valeur ajoutée du travail du juriste.

Focus sur ce momentum où la technologie, le legal design et les soft skills sont les clés du succès d’une transformation réussie.

L’évolution de l’environnement normatif et la recherche accrue de compétitivité des entreprises entraînent depuis plusieurs années une profonde mutation du rôle du juriste d’affaires.

Le juriste est face à des défis passionnants notamment en terme de compliance, d’impact du numérique sur les activités des cabinets d’avocats et des directions juridiques, et de prise en compte de la dimension transnationale de l’activité juridique.

Souvent appréhendé comme un centre de coût et ayant traditionnellement un rôle au sein de l’entreprise limité au traitement des remontées opérationnelles et des demandes du Comité de Direction, le juriste devient aujourd’hui un véritable partenaire stratégique de plus en plus associé en amont au processus décisionnel, et ancre son expertise juridique dans une parfaite compréhension du business de l’entreprise.

Au quotidien, ce positionnement facilite une approche pragmatique orientée résultats : engagement et réduction des délais de réponse des équipes de la direction juridique, encadrement strict et limitation du recours aux cabinets d’avocats, maîtrise des enjeux des états financiers, volonté de rendre le droit plus accessible à ses parties prenantes.

Cette évolution prend tout son sens en raison de la crise exceptionnelle que nous traversons.

La situation actuelle a en effet rendu urgent et indispensable le changement amorcé de posture du juriste en mettant en avant, au delà de l’expertise technique juridique socle de sa compétence, la maîtrise de nouvelles compétences digitales : il est devenu vital que les juristes apprivoisent ces outils pour accompagner leurs clients dans le monde de demain. La crise de la Covid-19 a clairement confirmé, s’il en était besoin, la validité et le caractère indispensable des plans de digitalisation des directions juridiques et des cabinets d’avocats, et a établi que ceux qui avaient enclenché une démarche de digitalisation en recueillait aujourd’hui pleinement les fruits aujourd’hui car ils pouvaient, dans un contexte de crise, assurer une pleine continuité de service et pleinement collaborer avec les autres juristes et opérationnels (avoir accès à l’ensemble de ses dossiers, et gérer des closings et télétravailler sans difficulté, etc). Pour les autres, la crise a révélé l’urgence absolue à enclencher le processus.

Ce changement de posture nécessite qu’on l’aborde sous le prisme de l’innovation et que l’on mette en évidence les liens qu’il entretient avec les notions d’efficience et d’évolution de la perception de la valeur ajoutée du travail du juriste.

L’innovation pour les juristes c’est l’utilisation et la maîtrise de toutes les méthodes disponibles pour améliorer le travail du juriste et son positionnement dans l’entreprise.
Il y a trois niveaux :
 l’organisation du travail (outils d’aide à la production, nouveaux modes de management),
 la relation client interne (chatbot, legal design),
 la gestion des savoirs (process et outils pour transformer des données en information).

L’innovation permet ici d’adapter le fonctionnement des directions juridiques et des cabinets d’avocats aux attentes des clients internes ou externes, en termes d’accessibilité de l’information, de maîtrise et connaissance rapide des sujets, et donc en termes de rapidité de réponse.

Et cela, sans dégrader la qualité de travail des juristes apportée et reconnue et finalement en renforçant l’efficience de la direction juridique ou du cabinet d’avocat. Ne pas innover serait perdre les bénéfices et acquis chèrement gagnés permettant aux juristes d’être vu comme des soutiens au business et non comme des freins. Cela serait également être en décalage avec le reste de l’entreprise et ses clients qui sont dans une démarche de transformation et d’innovation.

Les juristes doivent également acquérir des compétences business et relationnelles (soft skills) : travailler différemment et repenser leurs relations clients en réfléchissant à d’autres façons de communiquer et d’ancrer des solutions juridiques chez leurs clients, notamment via le legal design et le langage juridique clair.

1. La transformation digitale.

Décrypter la technologie pour identifier son apport réel, en maîtriser la dimension éthique, en tirer tous les bénéfices pour être plus performant dans son métier et savoir l’intégrer dans sa pratique devient indispensable pour les directions juridiques et les cabinets d’avocats.

Les piliers de la digitalisation.

1) Automatisation.

Comme nous l’explique Thibaut Caoudal co-fondateur de Leeway [1], l’automatisation consiste à utiliser les services d’un logiciel informatique dans le but de réaliser certaines tâches de manière autonomes. Les juristes sont alors déchargés des tâches manuelles monotones et voient ainsi leur productivité décupler, une partie de leur travail consistant à effectuer une multitude de micro-tâches manuelles et répétitives, le plus souvent dans l’urgence.

Les besoins juridiques des entreprises augmentant sans cesse aujourd’hui, l’automatisation de ces tâches manuelles devient indispensable pour suivre le rythme imposé par les autres équipes. Cela permet également de pallier au manque de moyens humains mis à disposition des directions juridiques et des cabinets d’avocats.

Depuis une dizaine d’années, l’évolution de la technologie a facilité l’adoption de logiciels spécialisés automatisant la gestion des contrats, la veille juridique ou encore le corporate.

2) Analyse de la donnée.

L’analyse de données consiste à créer, organiser puis étudier des séries de données relatives à l’entreprise pour être capable de prendre les bonnes décisions stratégiques. La grande majorité des services juridiques ne sont aujourd’hui pas outillés pour pouvoir extraire la donnée liée à leur activité comme par exemple la performance des procédures contentieuses, le volume de retours par type de clause, ou encore le pilotage des restructurations des entités juridiques. Mais sur quelle donnée s’appuyer ?

Pour les départements juridiques, il existe trois types de données exploitables : les données permettant d’améliorer l’efficacité opérationnelle basée sur la production, les données propres au contenu des contrats, permettant d’anticiper les risques pour l’entreprise et enfin, le suivi détaillé des dépenses. Aujourd’hui, ces trois catégories de données sont indispensables au département juridique pour piloter efficacement l’activité et prouver sa valeur aux instances dirigeantes ou appuyer des demandes spécifiques basée sur des données indiscutables.

3) Plateforme de collaboration.

La collaboration est un processus par lequel plusieurs personnes ou organisations s’associent pour effectuer un travail suivant des objectifs communs. Le nouveau positionnement de business partner des juristes les oblige à mieux collaborer pour accompagner le flux d’affaires de l’entreprise. La technologie a permis de voir émerger une génération d’outils collaboratifs dédiés aux juristes et leur permettant de protéger bien mieux les intérêts de leur entreprise sans passer un temps excessif sur leur boîte mail.

4) Intelligence Artificielle.

Le terme d’intelligence artificielle (IA) désigne l’ensemble des techniques mises en œuvre en vue de concevoir des solutions capables de simuler l’intelligence, c’est à dire la perception, la compréhension, et la prise de décision. L’origine de l’IA se trouve dans la technologie appelée Machine Learning, c’est à dire la capacité d’un ordinateur à prendre des décisions autonomes basées sur l’analyse d’une large quantité de données. L’apprentissage de l’ordinateur lui permet ensuite d’obtenir des résultats plus performants que ceux de l’être humain. L’utilisation encadrée et maîtrisée de l’IA peut réduire le coût de fonctionnement des services juridiques en libérant les juristes de certaines tâches manuelles comme la recherche de documents ou le suivi des contrats, pour s’impliquer davantage sur des sujets à forte valeur ajoutée.

L’évolution de la technologie a démocratisé l’utilisation des Legaltechs.

Sur les vingt dernières années, l’évolution de la technologie a permis une démocratisation des logiciels spécialisés pour les directions juridiques et les cabinets d’avocats. Auparavant les entreprises n’avaient pas d’autre choix que de faire appel à des spécialistes informatiques en interne ou en externe pour développer des solutions juridiques sur-mesure, ce qui générait automatiquement des coûts élevés de développement et de maintenance.

Ainsi, jusqu’à tout récemment, seuls les grands groupes avaient investi dans cette démarche, les petites et moyennes entreprises étant freinées par le manque de budget.

Depuis une dizaine d’années maintenant, la technologie cloud a permis de développement massif de Legaltech, permettant à un large panel de taille d’entreprises de digitaliser leurs process avec un retour sur investissement important. L’arrivée du Software as a Service (SaaS) a eu un rôle important dans cette démocratisation car il a notamment permis aux éditeurs de logiciels de proposer des prix très abordables, rentabilisant leurs développements sur des marchés mondiaux.

Voici quelques constats riches en enseignement issus de la troisième édition du Baromètre des Legaltechs, réalisée par Actualités du droit, site édité par Wolters Kluwer, en partenariat avec Maddyness [2] :

Le secteur des Legaltechs gagne en maturité :
 48% des Legaltechs ont plus de trois ans ;
 les créations ralentissent dans le secteur.

Les levées de fonds s’accélèrent mais ne concernent que quelques Legaltechs :
 Plus de 52 millions d’euros ont été levés en 2019 par les acteurs du secteur, en hausse de plus de 111% par rapport à 2018. Toutefois le secteur des Legaltechs ne représente que 1,14% du total des fonds levés en 2019.

 70% des fonds levés en 2019 ont bénéficié à seulement cinq startups :
 Legalstart (18 millions d’euros),
 LegalPlace (6 millions d’euros),
 Predictice (5 millions d’euros),
 Hyperlex (4 millions d’euros),
 Testamento (3 millions d’euros).

A contrario, plus de la moitié des Legaltechs (57%) n’ont jamais levé de fonds.

 Très majoritairement, les investisseurs sont des business angels, des fonds d’investissement, des venture capitalists (VC) ou des banques : 78,9%.

Cartographie des services proposés par les legaltechs :

Les services proposant d’accompagner les professionnels du droit dans leur transformation numérique passent en tête :
 digitalisation de processus métier (19,1%, soit + 7 % par rapport à 2018) ;
 mise en relation (constant : 19,1%, versus 19,4 % en 2018) ;
 création d’actes (constant : 17,6%, versus 17,7 %, en 2018)

Ce Top 3 qui représente à lui seul 55,9 % des services proposés.

Mapping des services proposés.

Comment se ventilent tous les services proposés par les legaltechs ?

Digitalisation des processus métiers : 19,1%
Mise en relation : 19,1%
Création d’acte : 17,6%
Création et gestion d’entreprise : 10,3%
Moteur de recherche analytique : 7,4%
Défense des droits particuliers : 7,4%
Protection et gestion des actifs immatériels : 4,4%
Veille juridique : 44,4%
Plateforme de médiation : 2,9%
Data mining : 2,9%
Aide dans les démarches : 2,9%
Protection et gestion des données : 1,5%

Les services sont majoritairement proposés aux entreprises (47,1%), aux avocats (20,6%), aux particuliers (19,1%) et aux notaires (5,9%). Le reste s’adresse à plusieurs types de clientèle à la fois (par exemple notaire et avocat ou notaire et agent immobilier).

Des réticences réglementaires et psychologiques qui s’atténuent.

Les legaltechs ressentent moins de contraintes réglementaires sur le chemin de leur croissance (-60,3% par rapport à 2018). Parmi les points de blocage cités figurent notamment la mauvaise connaissance par les administrations et les entreprises des fondements juridiques de la signature électronique et l’impossibilité de transmettre aux greffes des tribunaux judiciaires des documents introductifs d’instance par voie électronique.

A cet égard, il est intéressant de noter que la crise de la Covid-19 a fait tomber certaines barrières réglementaires ; l’état d’urgence sanitaire et le confinement ont contraint le gouvernement à faciliter plus particulièrement certains services à distance.

Par exemple, le confinement et la fermeture des offices notariaux rendant impossible la présence physique chez le notaire pour la réalisation d’un acte notarié, le décret n° 2020-395 du 3 avril 2020 a autorisé l’acte notarié à distance pendant la période d’urgence sanitaire afin de favoriser la poursuite de l’activité économique, notamment en matière immobilière.

Les ventes immobilières, la formalisation d’actes authentiques, l’établissement des contrats de mariage et des donations ont pu être finalisés à distance de manière temporaire via la signature électronique sécurisée, système assurant l’identification des parties ainsi que l’intégrité et la confidentialité des contenus.

Devant le succès de l’usage des services à distance, une réflexion a été engagée par les pouvoirs publics sur une éventuelle pérennisation de ces dérogations, avec deux objectifs :
 analyser les adaptations réglementaires qui ont réellement permis un fonctionnement nouveau et plus efficace ;
 identifier précisément les secteurs dans lesquels l’adaptation du cadre juridique a été insuffisante.

Sont notamment visées la tenue d’audiences judiciaires par visioconférence, la dématérialisation des assemblées générales de copropriété.

Une consultation a été ouverte pendant l’été 2020 auprès des entreprises et des citoyens afin de recueillir les besoins et demandes des entrepreneurs. Leurs propositions sont destinées à alimenter un projet de loi de relance de l’économie, prévu pour être présenté d’ici la fin 2020 au Parlement.

Cette simplification des règles favorise le processus d’accélération de la transformation digitale. Le déploiement de la signature électronique, qui était en réflexion dans certaines entreprises, est devenue ainsi une priorité absolue pour pouvoir continuer l’activité.

Ainsi, la plus grande réticence, qui est psychologique, semble s’atténue progressivement. Car c’est une question et une peur récurrente chez les juristes. Le digital va-t-il remplacer les juristes ? La réponse est négative car d’une part, le digital est déjà là, et il est toujours plus facile de surfer une vague déjà présente que d’essayer de la contourner ou de la combattre au risque d’être rapidement noyé.

D’autre part, le digital ne remplacera jamais l’humain, ni son sens de l’analyse, ni sa faculté de perception, d’écoute des clients internes, ni son intuition. Le digital au fond est un outil comme un autre qu’il faut apprendre à utiliser pour améliorer ses compétences et son positionnement en interne.

Etat des lieux de la transformation technologique.

Autre constat méritant une attention particulière. De plus en plus d’entreprises indiquent prendre des mesures pour faire progresser leur utilisation de la technologie.

Voici les types d’initiatives les plus populaires par structure révélées par l’enquête Wolters Kluwer 2020 "Avocats et juristes face au futur" [3] :
 Cabinets d’avocats : 35% ont recruté un spécialiste/une équipe spécialisé(e) en technologies et 34% ont développé une solution de technologie juridique en interne ;
 Services juridiques : 36% ont développé une solution de technologie juridique en interne et 35% ont créé une fonction d’opérations juridiques ;
 Sociétés de services aux entreprises : 46% ont recruté un spécialiste /une équipe spécialisé(e) en technologies et 39% ont créé une initiative formelle en faveur de l’innovation.

Résumé de l’évolution du service juridique et des cabinets d’avocats.

Principaux changements attendus.
 82% des répondants prévoient une utilisation accrue des technologies pour améliorer la productivité ;
 80% prévoient une collaboration et une transparence accrues entre les cabinets d’avocats et les clients ;
 76% prévoient de développer davantage l’innovation.

Résistance au changement technologique.
 53% citent les difficultés organisationnelles comme raison de la résistance aux nouvelles technologies ;
 32% citent le manque de connaissances, de compréhension ou de compétences en matière de technologie ;
 15% citent les difficultés financières.

Utilisation des Technologies.
 67% déclarent que le Big Data et l’analyse prédictive sont les technologies transformationnelles qui auront le plus grand impact au cours des trois prochaines années ; pourtant, seulement 25% déclarent en avoir une très bonne compréhension ;
 51% prévoient d’accroître leurs investissements technologiques au cours des trois prochaines années.

L’apparition du métier de Legal Operation Officer.

Autre preuve de ce « momentum innovation » dans le monde juridique. Le Legal Operation Officer (legal ops) est un nouveau professionnel du droit, apparu il y a une dizaine d’années aux Etats-Unis et se développe actuellement partout en Europe et accompagne le nouveau positionnement stratégique du juriste.

Les legal ops servent à décharger les juristes des tâches à faible valeur ajoutée ainsi qu’à promouvoir le savoir-faire des juristes et à leur permettre de se focaliser sur leur activité principale, l’analyse. Le but est de leur donner accès à tous les outils dont ils ont besoin pour exercer leur activité de façon performante, au moment où ils en ont besoin. Les outils digitaux ont évidemment une place importante car ils facilitent très largement la communication et le partage d’informations en temps réel. Ils ont modifié tant les approches que le mode de travail qui est beaucoup moins individualiste et beaucoup plus collaboratif et transverse qu’avant.

La gestion du budget, du knowledge management et des procédures groupes, la communication du service juridique vis-à-vis de ses clients sont également des prérogatives du Legal Operation Officer.

En synthèse, le Legal Operation Officer a la charge de la mise en œuvre de la politique d’innovation de la Direction Juridique ou du cabinet d’avocats. En liaison avec sa hiérarchie, il déploie ainsi les stratégies permettant aux juristes d’être encore plus efficient.

2. La transformation de notre façon de travailler et d’échanger.

La crise de la Covid-19 a obligé les juristes à repenser leur façon de travailler, elle a entraîné l’explosion du télétravail, de la visioconférence et des plateformes d’échanges de documents, les obligeant à être toujours plus agile pour répondre aux demandes urgentes des directions (notamment sur des problématiques de force majeure) et assurer ainsi la continuité du service.

En raison de l’effervescence réglementaire liée à la Covid et à la nécessité d’informer et de guider leurs clients, le knowledge management a été pendant cette période largement réinvesti par les cabinets d’avocats et les juristes.

La crise a favorisé la création de communautés de juristes autour de ces problématiques. Elle a obligé les acteurs du secteur juridique a repensé la notion de lien et de performance collective.

Elle a propulsé beaucoup de directeurs ou responsables juridiques membres des cellules de crise, et a ainsi accéléré et ancré d’avantage le repositionnement du juriste comme business partner indispensable au sein des organisations.

3. La transformation des interactions et des services rendus aux clients.

La transformation des interactions des directions juridiques et des cabinets d’avocats avec leurs clients passe par l’identification des points douloureux et l’apport de solutions pertinentes. Elle mêle agilité, remise en question, audace et prise de risque.

Les cabinets qui adoptent cette démarche et font du client une priorité sortiront renforcés de cette crise. En ce sens, le legal design (Lire notamment Le Legal design, une méthode pour imaginer de nouveaux services juridiques. et Réinventer la relation-clients... avec le Legal Design.) et le langage juridique clair ( [4] et Les apports du langage juridique clair. ) sont de nouvelles pratiques émergentes favorisant ce recentrage client.

Le Legal Design.

Les consommateurs de droit attendent de la praticité, de l’efficacité et de la réactivité. Le Legal Design est une réponse à cette attente en ce qu’il a vocation à repenser et créer des documents et des services juridiques utiles, efficaces et adaptés au client. En adoptant la démarche du Design Thinking, le Legal Design analyse le besoin du client, vise avant tout l’efficacité du service juridique rendu, et ne s’interdit rien sur la méthode employée pour résoudre le problème posé.

Le Design Thinking est une approche holistique valorisant de ce fait la co-création et les ponts entre plusieurs spécialités. Il se présente sous la forme d’un processus itératif et circulaire en cinq grandes étapes :
1. Phase d’empathie : Le Design Thinking vise à répondre à un problème, à une question au même type que le développement d’un produit ou d’un service. Tout débute par une phase d’empathie durant lesquelles on regarde l’extérieur, on s’en nourrit, on observe. Il s’agit d’une phase de contact avec un utilisateur visant à comprendre ce qui le gêne ; c’est un travail d’interviews pour comprendre ce que font les utilisateurs, la façon dont ils pensent, ce qu’ils ressentent, ce qu’ils disent, ce qui va permettre de comprendre leur point de vue.
Cette phase décortique le parcours utilisateur d’un client type, ses ressentis, les éléments de friction et points de souffrance sur lesquels il va buter pour imaginer un service plus performant et répondant aux besoins concrets du client.
2. Phase de définition du sujet : le problème juridique à résoudre est ici identifié et posé ;
3. Phase d’idéation : Le principe est dans un premier temps de faire émerger un maximum d’idées puis de définir les critères qui permettront d’évaluer la pertinence et la faisabilité des différentes idées émises ;
4. Phase de prototypage des idées retenues ;
5. Phase de test du prototype réalisé auprès d’un panel utilisateurs et intégration dans le prototype des demandes ou commentaires adressées par les utilisateurs (« test and learn »).

Le Legal Design présente des enjeux intéressants en matière d’accès au droit et d’acquisition /relation client.

Accès au droit.

Le Legal Design démocratise le droit en recréant le lien fondamental entre les citoyens et le droit. Les clients passent ainsi d’une attitude passive à une démarche active dans l’appréhension et la compréhension du droit qui leur est applicable [5].

Acquisition et relation client.

Le Legal Design facilite la communication et instaure la confiance entre un client qui comprend mieux le droit qui peut accéder et s’approprier la solution qui lui est proposée et donc mieux interagir et collaborer avec l’avocat, et un professionnel du droit plus impactant et qui fidélise sa clientèle.

Il permet également une meilleure structuration des offres, mieux pensées et mieux ciblées car ayant intégrées le client et ses besoins au moment de leurs élaborations [6] ; et une interface et des outils permettant plus d’interactions entre avocats et clients.

Le juriste de demain.

Les directions juridiques et les cabinets d’avocats sont aujourd’hui au cœur d’un tournant passionnant en devenant plus que jamais le business partenaire de leurs clients, dans un monde où la performance, la manipulation des données et la maîtrise des risques et des coûts sont clés.

Le juriste de demain interagira avec les outils numériques et en comprendra les bénéfices pour son activité et ses clients. Le digital est une évidente opportunité qui leur permet de se positionner davantage dans un rôle de conseil et de se focaliser sur les sujets les plus stratégiques, à plus forte valeur ajoutée. D’où la nécessité de développer maintenant les compétences nécessaires pour apparaître demain comme un « juriste augmenté ».

Il devra en ce sens développer des compétences business (legal design mais aussi savoir négocier et comprendre les enjeux business, opérationnels et stratégiques de son client, travailler en mode gestion de projet et avec des métiers très différents de lui) mais aussi des compétences comportementales, orientées vers le savoir être, l’esprit critique et la créativité.

Selon une enquête LegalEdhec de 2019 [7], les cent leaders du droit interrogés - avocats, directeurs juridiques, cabinets de recrutement et consultants - ont placé les soft skills dans le top 30 des compétences prioritaires pour les jeunes diplômés.

Pour être recrutés, ils devront bénéficier notamment d’excellentes qualités de communication et de pédagogie, de maîtrise de soi, d’esprit critique et de discernement, bref un ensemble de soft skills déterminantes pour travailler dans l’intérêt de son client et qui seront les catalyseurs de son efficience juridique.

Lydia Zunino Juriste corporate et enseignante en droit et en communication.