Comment accueillir au mieux une nouvelle/ un nouveau et l’inclure dans le quotidien de l’entreprise quand celui-ci rime avec télétravail ? Ce processus d’accueil est connu sous l’anglicisme "onboarding", un terme emprunté au lexique du voyage, l’idée étant bien de "faire monter à bord" la personne recrutée. [1]
Mauvaises pratiques à éviter et bonnes pratiques à suivre : le Village de la Justice vous livre les témoignages de Delphine Bordier, Directrice juridique et Aurélie Lamy, Talent Acquisition Manager, face à ce phénomène qui aura tendance à perdurer.

Delphine Bordier, Directrice juridique : "Comment rater son onboarding en 12 points !"

Pour moi l’onboarding a parfois été synonyme de parcours du combattant alors qu’il aurait dû consister en un véritable processus d’intégration dans l’entreprise.

Delphine Bordier

Ajouté à la crise sanitaire de la Covid-19 et les périodes de confinement, l’onboarding était devenu un casse-tête pour les recruteurs et les DRH. Quand les nouvelles recrues ne peuvent plus se rendre dans les locaux pour rencontrer les équipes, déjeuner, créer du lien social, il s’avère quasiment impossible dans de percevoir et comprendre les codes, les rituels, la culture de l’entreprise, indispensable pour une bonne intégration. Je ne pense pas qu’un collaborateur réussisse parfaitement à s’intégrer s’il ne passe pas un minimum de temps au sein de l’entreprise.

La tendance du télétravail étant partie pour s’inscrire dans la durée, au delà de la pandémie, il est urgent et crucial que les entreprises réfléchissent à de nouveaux processus pour réussir un onboarding en distanciel.

Cette période d’intégration ne doit pas commencer au premier jour travaillé mais bien en amont, dès la signature de la promesse d’embauche et se poursuivre jusqu’à la prise de fonction complète dans l’entreprise, ce qui prend en général quelques mois et non quelques jours. Ce processus doit être déployé quel que soit le niveau de séniorité de la nouvelle recrue.

L’onboarding consiste en une démarche réfléchie et demande que l’on y investisse un peu de temps et de ressource pour qu’elle soit efficace et réussie. Ce n’est pas uniquement au salarié de s’adapter pour s’intégrer.

Élaborer une intégration progressive c’est donner au salarié un cadrage et une structure rassurante pour qu’il puisse adhérer à la vision, aux objectifs, à la culture de l’entreprise, nouer des relations avec ses collègues et managers, comprendre les process et les méthodes de travail.

Voici donc pour moi, l’exemple à ne pas suivre, et bien sûr à adapter au contexte actuel en faisant preuve d’imagination !

 Ne donner aucune nouvelle entre la promesse d’embauche signée et l’arrivée dans l’entreprise.

 N’envoyer aucune information détaillée pour se familiariser avec les activités de l’entreprise.

 Ne pas prévoir l’arrivée de la nouvelle recrue avec une personne pour l’accueillir le jour J.

 Ne pas avertir les différentes équipes de l’arrivée de la nouvelle recrue.

 Ne pas dédier/désigner une personne référente (ou mieux un mentor) pour l’orienter pendant les premières semaines.

 Ne pas prévoir de bureau, de téléphone, de fournitures.

 Ne pas organiser d’accompagnement IT.

 Ne pas planifier de réunions avec les principaux interlocuteurs/Management.

 Ne pas coordonner d’interaction avec les RH.

 Ne pas inviter la nouvelle recrue à déjeuner (ou petit déjeuner, café).

 Ne pas organiser de points réguliers avec son N+1.

 Ne pas l’introniser auprès des principaux clients/managers de l’entreprise.

Aurélie Lamy, Talent Acquisition Manager chez AssessFirst : Un exemple de process spécial full remote à mettre en place.

Nous avons toujours apporté un soin particulier à notre onboarding, parce que nous savons que c’est une étape cruciale pour l’engagement des collaborateurs sur du long terme, et le fait de passer en distanciel à 100% nous a poussé à y prêter une attention vraiment particulière.
La crise nous a poussé à revoir totalement notre mode d’onboarding en mettant en place des outils et des process, puisque nous sommes en « full remote » [2] depuis un an :

Aurélie Lamy

 Beaucoup plus d’outils de communication (type Discord) pour garder un lien oral.
 L’intégralité des process sont écrits dans une sorte de « Wikipédia » interne, ce qui permet à chacun de savoir comment fonctionner même en l’absence d’un manager.
 Notre manière d’accueillir les nouveaux est formalisée sous forme d’un agenda pour la première semaine : l’arrivant reçoit un programme très complet des rendez-vous et réunion, les rencontres avec toutes les équipes (en distanciel).
 Il reçoit un « welcome pack » avec des goodies etc.
 Matériellement, notre prestataire informatique fournit l’équipement nécessaire. En outre, le salarié peut choisir dans un catalogue les éléments ergonomiques dont il a besoin (chaise de bureau etc.).
 Enfin, chacun dispose de 3 000 euros de budget individuel pour organiser des activités durant l’année avec son service et ses collaborateurs.
 Nous avons également mis en place du mentoring en interne pour l’intégration et la montée en compétences.

Les retours des « nouveaux » ainsi accueillis sont bons.

Par ailleurs, notre choix du full remote (pour lequel nous avons opté à l’été 2020 en réalisant que nous étions mieux chez nous qu’au bureau) est balisé dès le recrutement, afin que les « recrues » adhèrent.

Propos recueillis par Nathalie Hantz Rédaction du Village de la Justice

Comentaires:

• 
  La signature du contrat d’embauche ou de collaboration n’est pas la fin, c’est le début de l’histoire commune., Jean-Marc Brulé (Avocat & Manager), 21 mars 2021

  Bravo Delphine Bordier pour vos 12 points permettant de rater de manière certaine l’arrivée d’un nouveau collaborateur.
  Je constate en effet que le recrutement se limite parfois (souvent) à la signature du contrat ou de la promesse d’embauche ou de collaboration.
  Les questions essentielles d’accueil et d’intégration du nouvel arrivant n’étant appréhendées qu’une fois la personne présente dans les locaux. Ce phénomène se trouve encore aggravé par le télétravail devenu généralisé. Dommage, alors que l’humain se trouve être au centre de la dynamique des Cabinets ou des services juridiques.