« Je crois que les avocats et les cabinets d’avocats sont en mesure de faire la différence ». Telle est l’une des convictions fortes, portée par d’Alyssa Auberger, directrice du développement durable de Baker McKenzie. Elle nous parle du déploiement de la RSE au sein de ce cabinet d’affaires international, doté d’une charte éthique particulièrement riche et au sein duquel l’engagement se mesure à tous les niveaux.

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Village de la Justice : On entend souvent des avocats dire qu’ils n’ont pas besoin de formaliser la RSE dans une politique de cabinet, parce que ça fait partie de l’ADN de l’avocat. Partagez-vous ce constat ?

Alyssa Auberger : Oui et non. Il est clair que les avocats ont une fibre déontologique, éthique, compliance, et anti-corruption forte, et que tous ces aspects de la RSE s’intègrent pleinement dans nos formations et nos engagements en tant qu’avocat. Mais ici comme ailleurs, je ne pense pas que l’on puisse simplement se reposer là-dessus si l’on veut réellement faire avancer les choses et faire la différence. Sur des enjeux aussi essentiels que le climat ou la diversité par exemple, on ne peut pas se contenter de dire « ça fait partie de notre ADN et donc tout va bien », ce n’est plus du tout réaliste aujourd’hui.

Comment faire en sorte que les choses avancent et que l’on n’en reste pas, finalement, à de simples déclarations d’intention ?

A. A. : Je dirais qu’il n’y a pas de secret : quelle que soit la problématique (la réduction des émissions, l’avancement des populations minoritaires dans l’entreprise, etc.), pour que les choses avancent, il faut avoir 1) des objectifs, 2) un plan d’action et 3) un reporting constant sur la performance.
En tant qu’avocat, je pense qu’il ne nous appartient pas d’aller voir le client pour dire « il faut que vous fixiez une réduction de vos émissions à x % d’ici 2030 » ; ce n’est pas notre métier.

En revanche, ce que je dis à nos clients – et cela vaut pour les cabinets d’avocats aussi bien sûr – c’est qu’il faut commencer par prendre connaissance de l’état des choses (par ex. son niveau d’émissions CO2), faire une analyse de base, un audit technique pour avoir un inventaire de ses émissions.

La première étape est donc de savoir d’où l’on part et comment on se situe. Ensuite, il faut fixer des objectifs de réduction, en fonction de ce qu’il est réellement possible de faire, puis suivre et mesurer les progrès et communiquer de manière sincère et transparente.

Et concrètement, quelles actions peuvent-elles être mise en place ?

A. A. : Sur le volet environnemental, par exemple, on peut amorcer une transition vers les énergies renouvelables, réviser la politique de voyages, sensibiliser aux bénéfices qu’apporte l’utilisation du vélo plutôt que la voiture comme cela a été fait dans nos bureaux à Paris ou installer des bureaux à proximité d’une gare pour que l’on puisse venir au travail facilement, sans besoin de prendre la voiture, comme c’est le cas pour nos bureaux de Stockholm et de Zurich. Il y a une multitude de « petites gestes » qui permettent de réduire collectivement nos émissions. Nous avons un système informatique qui nous permet, dans tous nos bureaux d’analyser nos émissions. Cela va des équipements aux locaux, en passant par les meeting smart et travel smart, etc.

Tout ceci permet de favoriser la prise de conscience mais encore une fois, il faut savoir d’où l’on vient et où l’on pense pouvoir aller. L’essentiel est de faire les choses de manière réaliste, d’avancer pas à pas. Se fixer des objectifs trop ambitieux que l’on ne pourra pas atteindre, ne fait qu’augmenter le risque du « greenwashing. Faire de grands discours sans rien mettre de concret ou d’efficace en face, c’est désastreux en réalité, ça ne sert à rien.

Le code d’éthique applicable chez Baker McKenzie est extrêmement riche. On y trouve des aspects de gouvernance, de droit social et de respect des salariés, d’inclusion, et, plus largement, des sujets sur les relations avec les clients et les partenaires, etc. Pouvez-vous nous en dire un peu plus ?

A. A. : Nous avons pris le parti, depuis plusieurs années déjà, d’être à l’écoute des attentes de l’ensemble de nos collaborateurs, avocats et non-avocats. C’est indispensable si on veut créer une culture où les collaborateurs ont la possibilité d’être eux-mêmes, de se sentir à l’aise avec nos valeurs et de s’engager eux aussi dans des démarches de progrès.

Notre feuille de route RSE n’est pas statique. C’est un document que nous regardons souvent et que nous réévaluons chaque fois que nécessaire pour être certains que les choses sont actualisées. Je pense notamment à la période Covid, qui a mis à jour plein de nouvelles problématiques notamment sur des sujets comme l’organisation du travail, l’adaptation des équipes au travail à distance, de well-being, etc.

La réflexion, l’affichage et la mise en œuvre concrète de ces valeurs sont-elles selon vous des critères d’attractivité et de fidélisation des membres des cabinets d’avocats ?

A. A. : Oui. C’est d’autant plus important de dire ce en quoi nous croyons, quelles sont nos valeurs car la prochaine génération a des réelles exigences en la matière. Nos jeunes avocats et non-avocats ont vraiment besoin d’être en harmonie avec les valeurs du cabinet.

Nous ne sommes plus du tout dans un contexte dans lequel on reste faire toute sa carrière au sein d’une même structure : si la personne ne se retrouve pas dans la culture de l’entreprise, elle ira travailler ailleurs. Les collaborateurs sont prêts, aujourd’hui, à utiliser leur « pouvoir d’emploi » ailleurs. Donc oui, c’est un levier de recrutement et un levier de rétention et cela a forcément de la valeur sur un marché où il y a plus d’offres que de demandes.

Est-ce que ces aspects varient en fonction de la situation géographique ?

A. A. : Oui par exemple, nos collègues anglais ou américains, ont une culture du pro bono très structurée et vraiment très avancée. Mais quoi qu’il en soit, ce que les employeurs doivent comprendre, c’est qu’il faut absolument démontrer une plus grande capacité d’écoute que dans le passé à l’égard des équipes. Il n’est plus question d’adhérer à un fonctionnement par principe, avec des raisonnements un peu figés, du type « c’est comme ça et pas autrement » ou « parce qu’on a toujours fait ça ».

Il faut s’appuyer sur l’énergie des collaborateurs et leurs envies. Depuis 10 ans, des collaborateurs du bureau de Paris anime notre comité Green. Année après année, ils ont fait bouger toute l’entreprise en faisant changer nos pratiques. C’est la meilleure façon d’avancer concrètement tout en engageant les équipes.

L’inclusion et la diversité ne sont pas forcément les problématiques les plus faciles à aborder, en France en tout cas. Qu’est-ce qui peut être fait très concrètement en la matière, au-delà, peut-être, de la question de quotas ?

A. A. : Je pense qu’il y a deux façons de faire. Le premier moyen consiste à accompagner la prise de conscience. Je pense que le discours autour de la notion d’inclusion (et pas forcément de diversité) est très important : il ne suffit pas en effet d’avoir des chartes ou des programmes pour recruter des collaborateurs dotés de telle ou telle caractéristique, si, par la suite, rien n’est fait pour inclure ces personnes. Chez Baker McKenzie, c’est essentiel que chacun puisse être soi-même, sans avoir l’impression de devoir se conformer absolument en reniant ses propres habitudes de travail, voire sa personnalité. Je suis convaincue que nos différences justement créent un tissu très riche.

Quand on offre la possibilité à plusieurs points de vue, plusieurs sensibilités de s’exprimer, on est plus créatif et aussi plus performant. Chaque entreprise doit donc, de mon point de vue, mettre en place une vraie culture d’inclusion. Cela passe forcément par l’éducation et la formation pour abandonner progressivement d’anciens biais, parfois très ancrés dans notre profession comme ailleurs.

Par exemple, sur la question du congé parental, on le voit bien. Souhaiter un congé pour s’occuper de ses enfants, ce n’est pas une question de femme ou d’homme, mais une question normale qui se pose pour toute personne qui devient parent ! Or plus le congé paternité se normalisera, moins le congé maternité sera pénalisant pour les carrières des femmes. Et il y a des initiatives intéressantes dans d’autres pays, par exemple, la possibilité de partager entre les deux parents, la durée totale du congé.

Et quelle est la seconde piste d’action ?

A. A. : Si on veut faire en sorte que les choses bougent en matière de diversité ou d’égalité, je pense là non plus il n’y a pas de secret : il faut songer à mettre en place des objectifs chiffrés. Chez Baker McKenzie, nous avons mis en place des « gender targets » pour le recrutement (40 % de femmes, 40 % d’hommes et 20 % flexible : homme, femme ou personne non binaire).

Il ne faut pas que ces objectifs soient trop rigides, mais je reste convaincue que la politique de « quotas » (objectifs-mesure-reporting) est un très bon moyen pour engager véritablement les organisations dans la démarche d’égalité et de diversité, au moins pour inciter à amorcer un vrai changement.

Quel rayonnement ou quelle influence les avocats peuvent-ils avoir, au-delà de leurs propres organisations ? Ont-ils selon vous un rôle à jouer en ce qui concerne l’ancrage ou l’acculturation aux principes de la RSE ?

A. A. : Oui. Je crois que les avocats et les cabinets d’avocats sont en mesure de faire la différence. Que l’on parle du pro bono ou de l’accompagnement des clients, les activités de conseil en matière de droits de l’homme, de transition énergétique, ou toute autre secteur de compétences spécialisé qui touche à la RSE aident à avancer, au-delà de la seule mise en conformité légale et réglementaire. Les sociétés, cotées ou non, vont d’ailleurs être de plus en plus sujettes à une réglementation qui concernera l’ensemble des parties prenantes. Les entreprises subissent de plus en plus de pression les incitants à s’intéresser à tous les niveaux de la chaîne de valeurs – chaîne de valeur dont les cabinets d’avocat font d’ailleurs partie.

Or les avocats sont bien placés pour expliquer comment il faut aborder le sujet, comment être plus transparents et plus diligents, ce qui est loin d’être évident ou intuitif ! Je suis convaincue que les avocats sont vraiment bien placés pour faire bouger les choses : non seulement en raison du rapport étroit que la profession entretient avec la défense des droits et libertés, à l’égalité, mais aussi par leur sphère d’influence, qui, indéniablement, est assez large !

Propos recueillis par A. Dorange Rédaction du Village de la Justice