Propos recueillis par Laurine Tavitian
Rédaction du Village de la Justice

 
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  • Parution : 3 juillet 2015

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Guide de lecture.
 

L’évolution des directions juridiques en France. Interview d’Olivier Chaduteau, Associé fondateur de Day One.

« Comment les directions financières et juridiques peuvent-elles créer de la valeur ? » tel est le thème de la plénière à laquelle a participé Olivier Chaduteau, Associé fondateur de Day One lors du Congrès des DAF et des DJ en 2015.
Le Village de la Justice, partenaire de l’événement, était allé à sa rencontre afin de lui poser quelques questions sur l’évolution des directions juridiques en France.

Comment expliquez-vous le changement de positionnement des directions juridiques dans l’entreprise ?

En premier lieu, cela vient de l’environnement qui change, à la fois avec une globalisation qui devient réelle et une augmentation grandissante des normes, des lois, des réglementations dans le monde, mais également des risques.
Le marché s’est un peu plus judiciarisé, sans égaler toutefois les Etats-Unis. Il est désormais impossible de faire du business sans un bon juridique.
Le juridique devient un outil de compétitivité, c’est à dire un outil qui crée de la valeur, un outil qui permet de protéger l’entreprise et ses actifs, mais aussi de gagner des parts de marché.
Il s’agit là d’un véritable basculement lié à l’environnement du monde des affaires, utilisant l’arme juridique soit pour se protéger, soit pour se développer et qui nécessite un positionnement des directeurs juridiques au plus haut niveau de l’entreprise.
Dans le même temps, il y a aussi eu une prise de conscience des directions générales souvent liée à leur expérience internationale et leur approche globale qui ont compris que cumuler l’avis du directeur juridique à celui du directeur financier était bénéfique pour la prise de décision et donc pour l’entreprise.
On le voit bien, c’est l’ensemble du système qui a évolué, l’environnement, les directions générales et les directeurs juridiques qui sont montés en gamme pour aller au-delà du technico-technique.
Un directeur juridique du CAC 40 me confiait récemment que pour passer du « non » au « oui », il ne faut pas être meilleur techniquement, il faut comprendre le business et les enjeux macro-économiques. Le fait que les directions juridiques soient de plus en plus confrontées au quotidien au business, a eu pour conséquence qu’elles l’ont mieux compris et qu’elles ont été plus en mesure d’apporter de la valeur.
C’est pourquoi, aujourd’hui, toute entreprise digne de ce nom doit avoir un juridique fort, placé au plus haut niveau de l’entreprise.

Pour vous, c’est quoi une direction juridique créatrice de valeur ?

"Il y a une autre définition de la valeur qui est celle d’être un vrai support aidant le business à être plus rentable, plus performant et plus efficient."


Cela dépend de ce qu’on entend par valeur. On peut le scinder en deux.
Il y a la valeur au sens très financier, c’est à dire : est-ce qu’on doit, à l’instar de la direction juridique de Michelin, avoir son propre P&L (Profit and Loss), démontrer qu’on est un centre de profit ? C’est possible, mais pas pour toutes les directions juridiques car cela va dépendre du secteur et de l’organisation de l’entreprise. Je pense qu’il faut faire très attention avant de s’engager dans cette voie là et faire du directeur juridique un patron de business unit car il ne faut pas oublier un de ses rôles essentiels qui est d’être le « gardien du temple ». Démontrer qu’ils peuvent ramener de l’argent parce qu’ils gèrent bien leurs contentieux, leur propriété intellectuelle, parce qu’ils savent développer le contract managment, oui.
Mais, il y a une autre définition de la valeur qui est celle d’être un vrai support aidant le business à être plus rentable, plus performant et plus efficient. Je pense que toutes les directions juridiques doivent pouvoir démontrer qu’elles apportent de la valeur en permettant au business d’atteindre de façon plus sécurisée ses objectifs, d’être plus performant et surtout d’être plus efficient.
Cela doit être un de ses objectifs prioritaires et aboutir à la mise en place d’indicateurs pour le démontrer. Elle a tous les atouts pour le faire en étant plus proche du business, en comprenant mieux le business et en trouvant toujours des solutions.
Le « non » doit disparaître, il doit exister mais à titre exceptionnel quand il faut protéger la personne morale. Tout le reste doit être « oui et… ».
Mieux réfléchir à sa stratégie de propriété intellectuelle pour protéger et défendre mais aussi pour permettre de sécuriser un marché par exemple.
Utiliser la concurrence pas seulement en défense, mais en attaque permet aussi de créer de la valeur parce que vous pouvez protéger un marché et permettre de faire du chiffre d’affaires plus longtemps en étant en position plus forte par rapport à vos concurrents.
Tous ces outils juridiques quand ils sont pensés avec le business permettent de créer de la valeur au sens performance, intégrité et efficience.

Depuis le temps qu’on parle de l’avocat en entreprise, est-ce qu’il existe encore une grande différence entre un avocat associé de cabinet d’affaires et un directeur juridique ?

"Valoriser la direction juridique en interne, c’est un peu la « marketer » et la vendre !"


Oui et non. Ce sont les deux faces d’une même médaille. En revanche, la pratique est différente parce que le directeur juridique doit être un vrai business partner. Un directeur juridique performant est capable de vous expliquer le business de l’entreprise, la chaîne et la création de valeur, les concurrents, la géopolitique des pays dans lesquels l’entreprise est implantée, la macro-économie, la culture, la finance, la comptabilité… Ils maîtrisent tous ces sujets et vont devenir des leaders pour montrer la voie aux juristes et au business pour pouvoir se développer.
Les questions qui se posent aux directeurs juridiques sont des questions qui sont de moins en moins juridiques mais de plus en plus complexes. Est-ce qu’on va faire du business en Chine et comment on y va ? Est-ce le moment d’aller en Iran ? Comment gérer l’impact du numérique tant en interne qu’en externe ? Ils ont des questions qui sont techniques mais à la fois business aussi.
De son coté, l’associé va avoir d’autres compétences. Il va être très technique, mais doit aussi être de plus en plus spécialisé par secteur d’activité pour avoir une vraie connaissance des métiers de ses clients. Il a aussi un rôle de manager de business unit qui doit piloter son équipe et son cabinet pour travailler son profit et savoir comment développer au mieux son cabinet et sa rentabilité.
Si le cœur est le même, la technicité juridique, toutes les compétences et le comportement à côté sont complètement différents. Aujourd’hui, un avocat doit avoir une compétence en business development qui est indispensable, alors que ce n’est pas la priorité d’un directeur juridique, même si on peut considérer que valoriser la direction juridique en interne, c’est un peu la « marketer » et la vendre !

A votre avis, le statut d’avocat en entreprise, c’est pour aujourd’hui ou pour demain ?

C’est une erreur fondamentale de ne pas avoir passé ce projet là. C’est un grand raté de l’histoire de la profession sous prétexte d’un protectionnisme craintif de certains avocats alors que beaucoup sont pour. C’est une erreur qui va coûter cher, pas seulement aux avocats, mais aussi aux entreprises et de facto à la France.
Cela fait 20 ans que l’on en parle, ce n’était pas une révolution, mais une mise à niveau des autres pays. C’était la première marche indispensable pour passer aux choses sérieuses, c’est à dire avoir un droit qui va être valorisé, puissant à l’international, fort dans l’entreprise, et qui va permettre de développer une vraie économie. La récente étude sur le poids économique du droit en France, que nous avons réalisée avec l’économiste Bruno Deffains, démontre qu’il équivaut à un point de PIB en France. Il devrait être encore plus important. Et on devrait même aller plus loin en démontrant que ce point de PIB du droit génère encore plus de points de PIB dans les autres secteurs d’activité. Pour cela, il faut un véritable écosystème et pas un écosystème où les systèmes sont indépendants les uns des autres comme c’est le cas en France. La fluidité est indispensable.
Il faut espérer que ce qui n’est pas passé par le Ministère de l’Economie passera par celui de la Justice.

A quoi ressemblera la direction juridique idéale en 2030 ?

"Le travail en réseau est indispensable et va devenir la norme, chacun apportant la compétence requise et nécessaire au bon moment."


Je pense que la direction juridique sera positionnée au plus haut niveau de l’entreprise et encore plus proche du business. Elle sera complètement à l’ère du digital et du collaboratif. Le pouvoir n’est pas à celui qui sait mais à celui qui le partage. Le travail en réseau est indispensable et va devenir la norme, chacun apportant la compétence requise et nécessaire au bon moment.
La direction juridique le comprend et va devoir le mettre en place. Elle va donc s’organiser pour être beaucoup plus collaborative et gestionnaire de projet. La technologie et l’intelligence artificielle vont également prendre de plus en plus de poids et les juristes vont pouvoir se concentrer sur la haute valeur ajoutée.
Des changements sont déjà en cours. Il y aura de plus en plus de plateformes où des juristes mettront des contrats et des clauses types en partage. On rentre dans une économie en sablier où la faible valeur ajoutée doit être traitée au coût le plus bas en ayant une approche plus industrielle via des process et la technologie et avoir un capital humain, donc ici des juristes, qui se concentre sur la forte valeur ajoutée.

Propos recueillis par Laurine Tavitian
Rédaction du Village de la Justice

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