Noréa Thomas, ancienne avocate,
fondatrice d’Hermine
www.hermine.cc

 
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  • 1re Parution: 15 juin 2021

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Guide de lecture.
 

Comment manager en cabinet d’avocats ?

Pour attirer les meilleurs talents et créer de la valeur, les cabinets d’avocats doivent désormais proposer une ambiance de travail ouverte, positive et apaisée.
Il devient indispensable d’appliquer les meilleures techniques managériales, adaptées aux spécificités de ce secteur exigeant.
Voici une boîte à outils pour bien manager les avocats.

Souvent propulsés dans des fonctions managériales pour concrétiser leur avancement hiérarchique, les avocats managers sont totalement livrés à eux-mêmes.

Ils sont, en effet, peu sensibilisés aux aspects humains de la gestion d’une équipe.

En cause, l’absence totale de formation initiale en management, et sa faible présence dans les offres de formation continue (Voir l’article Contrat de collaboration des avocats : alors... on change ? ).

L’enjeu est pourtant de taille.

L’ambiance au sein des cabinets et la liberté d’organisation sont en effet les principaux facteurs de motivation des collaborateurs [1].

Surtout, un management efficace augmente la productivité des équipes, diminue le turnover et favorise le rayonnement de la structure.

Pour créer de la valeur et attirer les talents, être un bon technicien dans son domaine ne suffit plus.

Parce qu’il n’est plus possible de manager à l’instinct ou de suivre le modèle des aînés, voici une boîte à outils de management pour avocats.

1. Prendre le temps pour gagner du temps.

Noyé sous ses impératifs de développement, de traitement des dossiers et de gestion administrative, l’avocat ne dégage que peu de temps à la gestion de ses ressources humaines.

Il est pourtant primordial d’envisager le rôle de manager comme un poste à part entière.

« Etre à l’écoute et disponible pour ses collaborateurs, cela prend du temps.
Mais loin d’être perdu, ce temps est au contraire un investissement
 ».

Un collaborateur suivi devient vite un allié précieux, autonome et efficace, qui n’aura besoin de son patron que pour l’essentiel.

Ce temps dégagé permet aux managers de se consacrer entièrement aux activités à forte valeur ajoutée.

Enfin, communiquer avec ses équipes en amont, c’est éviter d’avoir à régler plus tard les difficultés dans l’urgence et le stress.

2. Se connaître pour manager selon ses forces.

Contrairement aux idées reçues, il n’y a pas une seule bonne manière de manager.
L’important est de bien se connaître pour s’appuyer sur ses forces et ses valeurs.

Savoir ce que l’on attend de son équipe et ce qu’on peut lui apporter est l’atout phare d’une organisation efficace.

« Un manager orienté performance et process est indispensable pour encadrer les débutants, ou pour faire face à une situation d’urgence.
Au contraire, un manager qui fait la part belle à l’équipe est essentiel pour favoriser la cohésion et l’émulation.
Enfin, un manager qui sait déléguer pousse ses collaborateurs à l’autonomie et favorise les prises d’initiative
 ».

Ce premier pas fait, le manager communiquera plus facilement sur ses attentes.
Surtout, connaître ses points d’amélioration permet d’y être vigilant et de s’appuyer sur un tiers - formateur, consultant ou coach - pour les travailler.

3. Ecouter activement pour prendre les bonnes décisions.

Pour manager une équipe, il ne suffit pas de prendre des décisions et de les communiquer.

Ecouter les contraintes et les besoins de son équipe est primordial pour favoriser l’engagement.

Même lorsqu’ils ne sont pas décisionnaires, les collaborateurs sont plus ouverts à accepter une décision lorsqu’ils ont pu exprimer leur opinion.

Ecouter activement, c’est donc :
- être pleinement disponible, ouvert et concentré pendant le moment d’échange,
- questionner le collaborateur sur ses prises de position et les accueillir positivement,
- comprendre que chaque collaborateur peut avoir une opinion différente des autres - et de soi-même,
- prendre une décision après avoir recueilli toutes les informations nécessaires.

Enfin, les collaborateurs sont souvent les plus imprégnés des données précises des dossiers qu’ils traitent.

A ce titre, ils peuvent apporter un éclairage novateur sur la stratégie à suivre.
Il serait dommage de se couper de la plus-value que constitue ce partage d’idées.

4. Connaître son équipe pour en révéler le meilleur.

Manager des avocats, c’est avant tout manager des femmes et des hommes [2].

Outre leurs capacités techniques et leurs diplômes, les membres d’une équipe sont des individualités, avec leurs caractères, leurs forces, leur potentiel, leurs valeurs…

Un manager curieux révèle ces talents et permet aux collaborateurs de les exprimer au sein du cabinet.

Connaître les forces et atouts de son équipe, c’est mieux répartir le traitement des dossiers et autonomiser les collaborateurs.

« Cela conduit à développer un management horizontal plutôt que vertical pour la circulation des informations et la prise de décisions. Il s’agit de gérer les cabinets par une plus grande autonomisation et responsabilisation des avocats les composant, tout en privilégiant l’échange et le travail d’équipe avec une répartition des attributions définie et réfléchie et une politique d’entreprise. Le manageur intermédiaire disparaît pour un travail horizontal permettant cohésion, collaboration et confiance collective. On retrouve le principe de l’entreprise libérée avec une individualisation au travail » [3].

En capitalisant sur les forces de son équipe, le manager pourra également l’impliquer dans toutes les dimensions de la vie collective.

La gestion des réseaux sociaux du cabinet, la cohésion d’équipe, la veille juridique deviennent ainsi l’affaire de tous.

Résultats : des collaborateurs plus épanouis et soudés, et un sentiment d’engagement renforcé.

5. Etre transparent pour favoriser la confiance.

L’engagement et la motivation des collaborateurs sont directement liés à la fluidité de la communication interne.

C’est d’ailleurs dans les moments les plus incertains que les collaborateurs apprécient le moins d’être tenus à l’écart.

« Une fin de contrat de collaboration, la perte d’un gros client, un changement de locaux, un recrutement… Tout ce qui peut impacter la nature et la qualité de travail du collaborateur doit être annoncé vite et clairement ».

A défaut, les rumeurs iront bon train, avec leurs lots de spéculations et d’inquiétudes.
La confiance peut alors être rompue, parfois de manière irrémédiable si la situation perdure.

Manager les avocats, c’est aussi comprendre leur besoin d’être pris en compte dans le collectif et d’être impliqués dans l’avenir de leur structure d’accueil.

6. Faire des retours constructifs pour viser l’excellence.

Souvent issu de formations prestigieuses et fort de premières expériences, le collaborateur est un talent à l’état brut.

Faire des retours à ses collaborateurs est donc essentiel pour les amener à être plus performants, rigoureux et en ligne avec la manière de travailler du cabinet.
Les retours positifs sont sources de motivation et de confiance pour les collaborateurs.

Partager sur la réussite, c’est l’occasion d’ancrer les compétences acquises et les talents développés.

« Partager avec l’équipe ce qui a marché va les inspirer et favoriser la prise d’initiative et la créativité ».

Manager c’est aussi prendre le temps d’analyser les erreurs passées, les dossiers perdus, les conflits…

Dans ce cas, donner un retour constructif permet de comprendre les origines de l’erreur et d’éviter sa répétition.

Expliquer au collaborateur quel comportement est à bannir permet de le recadrer sans le démotiver.

Enfin, il convient d’ouvrir un dialogue collectif et bienveillant sur le comportement à adopter à l’avenir.

Un tel échange sera source de croissance pour tous les membres de l’équipe, y compris pour le manager.

Noréa Thomas, ancienne avocate,
fondatrice d’Hermine
www.hermine.cc

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[1Sondage réalisé par la Commission "Protection de la Collaboration" du Barreau de Paris http://dl.avocatparis.org/com/site/Sondage_collaboration_DEF.pdf, réalisé entre sept. et oct. 2020

[2« Management, aspects humains et organisationnels », introduction de Jean-Pierre Gruere, Presses Universitaires de France, 4ème éd. 2020, p. 10.

[3in L’avenir de la profession d’avocat, rapport confié par le Garde des Sceaux à Me Kami Haeri, avocat au Barreau de Paris, février 2017, p. 110.

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