5 mythes au sujet du Contract Management.

1. Un Contract Manager et un juriste d’entreprise, c’est la même chose !

Si environ un Contract Manager sur deux est en possession d’un bagage juridique (universitaire et/ou expérience au sein d’une direction juridique), les 50% restants se répartissent parmi divers profils qui font toute la richesse du métier : ingénieurs, chefs de projet, financiers, commerciaux et consultants principalement.

Cette diversité apporte un premier élément de réponse au premier mythe (le plus répandu) : non seulement un Contract Manager n’est pas nécessairement un ancien juriste d’entreprise, mais les deux professions ne sauraient être confondues.

A la différence du juriste, le Contract Manager n’a pas vocation à s’imposer comme l’expert du droit au sein de son organisation. Il ne sera pas consulté pour orienter les choix stratégiques de son entreprise sur des domaines aussi pointus que le droit social, le droit de la concurrence, les impératifs règlementaires du droit de la construction, des télécoms, ou de tout autre aspect législatif (local ou international) en relation directe avec l’activité de la société qui l’emploie.

La conformité avec la loi au sens large est le terrain du juriste, celui du Contract Manager est le contrat.

Ici encore, il convient de contourner le risque de confusion. Si certaines directions juridiques, en l’absence de département Contract Management, interviennent dans la gestion des contrats, c’est dans le cadre restrictif de leur rédaction, leur négociation et, de façon réactive si une défaillance se produisait, lors du suivi du contentieux.
En plus de ce qui précède, le Contract Manager gère le contrat de bout en bout de manière proactive, main dans la main avec les opérationnels, les vendeurs/acheteurs et, plus généralement, tous les acteurs susceptibles d’apporter leur expertise au cycle de vie contractuel. Il coordonne ainsi, à plein temps pour un ou plusieurs contrats donnés, les activités suivantes : maîtrise des risques et gestion des problèmes, facilitation et résolution de conflit, développement de la qualité relationnelle avec les différents cocontractants, formation des divers intervenants, suivi des changements et des extensions contractuels, pérennité de l’économie du contrat, identification et action sur les leviers commerciaux, etc. La liste ne saurait être exhaustive.
Juriste d’entreprise et Contract Manager sont donc deux experts singuliers disposant de compétences propres, deux fonctions bien distinctes et pourtant voisines, sans aucun doute.

2. « Contract Management » équivaut à « Claim Management »

Il est encore courant d’entendre que le Contract Manager est dédié à la gestion de la phase « Claim Management » d’un contrat.
Par Claim Management, on entend la procédure de réclamation engagée par une partie à un accord à l’égard de l’autre, suite à l’émergence d’une problématique liée à l’exécution dudit accord. Le « précontentieux » est aussi une terminologie largement employée dans un tel cadre.
Ainsi, un client émettra une réclamation en vue de se plaindre des retards de livraison de son fournisseur, d’une malfaçon dans la construction d’un immeuble, d’une dérive budgétaire ou de périmètre, etc. Un vendeur exigera une explication sur un montant croissant d’impayés, une inconsistance dans l’expression des besoins de son acheteur, et autres réjouissances du même acabit.

Le Contract Manager intervient-il dans la gestion de telles problématiques ? Certainement. Son rôle est clé puisqu’en sa qualité de garant de la bonne santé du contrat, il se doit de tout tenter pour rétablir l’équilibre perturbé par des situations conflictuelles.
Mais ce n’est pas tout. Si le professionnel de la gestion de contrat porte nécessairement la casquette du spécialiste du précontentieux, avec pour objectif de protéger son organisation des attaques extérieures, la logique guerrière n’est pas l’approche naturelle à adopter.
Le Contract Manager est d’abord un facilitateur. Il cherchera par tous les moyens à sa disposition, en puisant dans sa formation et dans sa pratique de la résolution de conflit, à protéger la relation contractuelle et à la développer.

Enfin, si le Claim Management est une part intégrante des activités de Contract Management, ce n’est qu’une mission parmi de nombreuses autres et probablement pas la plus importante. Cette phase a pour but de traiter une défaillance, un ou des problèmes. Or, le Contract Manager s’évertue, par la gestion de risque et la négociation collaborative à anticiper les possibles manquements de par son mode d’intervention proactif et, au besoin, à les contourner par des plans d’action robustes et agiles. Le précontentieux reste une exception, une éventualité à ne pas atteindre. Le cœur du métier est ailleurs, dans l’optimisation du cycle de vie du contrat.

3. Un Contract Manager intervient une fois le contrat signé

La vie du contrat est un cycle, généralement présenté sous la forme de cinq phases, de la création à la clôture (ou la prolongation, autant que faire se peut).
Chacune de ces étapes apporte son lot de risques, de problèmes, d’interactions avec les différentes parties à l’accord.
Considérer que la gestion du contrat démarre une fois sa signature consiste à imaginer que la création, la négociation et la validation d’une convention ne méritent pas un investissement conséquent et que ces trois phases n’ont pas d’impact sur les deux suivantes : exécution et clôture/prolongation. Autant annoncer que le développement de l’être humain démarre à l’âge adulte et que l’enfance peut être isolée du processus de vie car elle n’influence pas la maturité post-adolescence.

Evidemment, rien n’est plus faux. Aussi, le Contract Manager appréhendera le cycle contractuel dans sa globalité et sa latéralité. Chaque phase compte et exige une importance identique. Un risque identifié lors de la rédaction d’une proposition commerciale pourrait, s’il n’est pas traité avec toute l’attention nécessaire, se transformer en problème au mitan de la phase d’exécution.
Impossible, donc, de faire l’impasse sur la période pré-signature. Les compétences acquises par le professionnel lui assurent la capacité de s’impliquer à chaque étape et de déployer les processus, les outils, le savoir-faire et le savoir-être indispensables à la réalisation de sa mission.

Certaines organisations font, cependant, le choix de scinder l’équipe Contract Management en deux groupes : les Contract Managers dédiés à la phase pré-signature et ceux démarrant leur engagement au début de l’exécution. Ce n’est pas une difficulté dans la mesure où le principe de gestion globale de l’intégralité du cycle demeure. Et, afin d’assurer une continuité dans l’action, les organisations en question créent les processus de transfert de connaissance appropriés et facilitant la promesse d’une gestion de bout en bout.

4. Le Contract Management n’a d’intérêt qu’au sein des grandes multinationales

Il y a dix ans, le Contract Management ne signifiait rien en France. La matière restait cantonnée au monde anglo-saxon.
Depuis environ cinq ans, la pratique de la gestion des contrats complexes, tout comme la terminologie anglophone qui lui est associée, monte en puissance dans l’hexagone, à l’instar de son succès croissant en Europe, pays dits « émergents » compris.

Le premier secteur à s’être laissé tenter par la discipline au point de la mettre en valeur sur le marché de l’emploi est celui des technologies de l’information. Les projets d’intégration de systèmes ou d’externalisation informatique étaient une cible de choix, du fait de leurs aléas inhérents, leur durée longue et de l’extrême complexité supportée par les questions opérationnelles.
Naturellement, les SSII rayonnant à l’international et les gros cabinets de conseil furent longtemps un réceptacle à Contract Managers ; le concept se reproduisant par la suite sur d’autres secteurs éminemment orientés vers le service ou la gestion de projets : Défense, Aérospatial, Industrie pétrolière/Gaz, Nucléaire, Construction, Télécoms.

S’il ne fait aucun doute que le Contract Management a pris son envol au sein des très grands groupes, la réalité de l’activité économique des projets complexes précédemment visés exige l’intervention d’une multitude de fournisseurs, en relation directe avec le client ou via des montages contractuels de sous-traitance et cotraitance.
Les fournisseurs en question varient quant à leur taille et l’étendue de leur périmètre géographique : local, national, international. Nombreux sous-traitants ne dépassent pas la taille d’une PME et exigent pourtant un suivi professionnel de leurs contrats tout au long du cycle.

Pour les petites et moyennes structures en question, le recrutement d’un Contract Manager n’est pas toujours une solution, car le besoin sera limité au temps du projet. En quête de flexibilité, elles font alors appel à une pratique en plein essor sur le territoire français qui consiste à chercher la compétence auprès de sociétés spécialisées dans le Contract Management externalisé.
De la même façon, côté achat, un client n’a pas nécessairement la taille du fournisseur avec lequel il contracte. Il a pourtant besoin de la vision et de l’expertise du Contract Manager pour mener à bien son projet et optimiser la relation avec l’autre partie.

Pour toutes les raisons qui précèdent, le Contract Management n’est plus aujourd’hui une discipline limitée aux grandes organisations. Sa valeur ajoutée est recherchée indépendamment de l’envergure de la structure.

5. Un peu de pratique suffit à fabriquer un bon Contract Manager

Que l’on retienne la définition que lui en donne le groupe Aberdeen, à savoir le processus consistant à gérer de façon systématique et efficace la création, l’exécution et l’analyse du contrat en vue de maximiser la réussite opérationnelle et financière et de minimiser les risques1, ou bien celle que nous avons proposé dans une précédente publication — l’activité qui consiste à développer et contrôler le cycle de vie d’un contrat, de la phase d’initialisation jusqu’à son terme, par la coordination systématique et méthodique des ressources et des processus utiles à la maîtrise des risques et à l’optimisation financière —, le Contract Management n’apparait pas comme une matière susceptible de s’apprendre sur le tas sans posséder les bases solides préalables.
Certes, pratique régulière, variété des problématiques rencontrées et expérience de différents terrains d’application constituent l’élément différentiateur premier entre un Contract Manager débutant et un technicien plus senior.
En revanche, sans la maîtrise du socle d’apprentissage des disciplines clés organisant la matière, des décennies d’exercice de la fonction (dégradée) ne suffiront pas à transformer un étudiant ou le spécialiste d’un autre domaine tenté par une nouvelle aventure en Contract Manager.

On ne s’improvise pas professionnel de la gestion des contrats complexes. Avant d’embarquer, il convient de se préparer à la navigation en eaux troubles et de se former ainsi à des compétences aussi bien métiers que fonctionnelles incontournables :
 Le savoir-faire juridique et la parfaite connaissance du cycle de vie d’un contrat ;
 Les essentiels de la finance d’entreprise et de projet ;
 L’art de la gestion de projet ;
 La stratégie des risques ;
 La résolution de conflit par les outils de facilitation/médiation ;
 La négociation collaborative.

A ceci s’ajoutera, selon le contexte dans lequel le Contract Manager interviendra, une conscience aigüe du marché, de la stratégie commerciale de son organisation, et de la technicité associée aux activités opérationnelles concernées par le périmètre de la convention.

Le chemin vers le perfectionnement commence alors puisque, en sus des compétences ci-dessus, certains talents et qualités individuels exigeront de s’affirmer très tôt dans la carrière du professionnel : créativité, sens du leadership, assertivité, capacités d’analyse et de synthèse, etc.
La route est longue, mais la route est belle...