Comprendre pour mieux décider
Une véritable stratégie de pilotage des dépenses juridiques repose sur une analyse qualitative. Pourquoi cette dépense a-t-elle été engagée ? Était-elle anticipable ou évitable ? Quel processus a mené à son externalisation ? Quelle structure de coût la compose ? Quelle valeur a-t-elle générée pour l’entreprise ?
Autrement dit, il ne s’agit pas seulement de constater les coûts : il faut les mettre en perspective, en analyser la pertinence et l’impact.
Le reporting comptable ne fait pas le pilotage
Les outils financiers traditionnels (ERP, tableaux de bord budgétaires et autres reporting) offrent une vision rétrospective, souvent désincarnée. Ils sont utiles pour suivre les engagements, mais ne permettent ni de prévenir, ni d’optimiser.
En l’absence de données juridiques fines, contextualisées, exploitables, les directions juridiques naviguent à vue. Elles réagissent aux urgences sans construire de trajectoire durable. Résultat : les arbitrages sont biaisés, les budgets subis, la valeur non mesurée.
La donnée juridique, un actif stratégique
Piloter, c’est exercer une gouvernance éclairée et prospective.
Cela implique la mise en œuvre d’un processus de gestion avancé, fondé non seulement sur la collecte de données fiables, mais surtout sur l’exploitation de données qualitatives à forte valeur décisionnelle : durée des traitements, granularité des missions, profondeur des arbitrages, performance comparative des partenaires, ou encore pertinence stratégique du choix "make or buy".
Or, ce niveau d’exigence ne peut être atteint sans des technologies spécifiquement conçues pour les directions juridiques et dédiées à la gestion des dépenses juridiques.
Elles seules permettent de structurer et d’exploiter des données riches de sens, d’analyser non seulement les volumes de dépense, mais aussi leur contenu, leur dynamique et leurs impacts réels sur la performance opérationnelle et la stratégie de l’entreprise.
Il ne s’agit plus simplement de mesurer des coûts, mais d’en comprendre les leviers, les arbitrages sous-jacents et les axes d’optimisation — en transformant la dépense juridique en capteur de performance et en révélateur de valeur.
Vers une direction juridique proactive et contributive
Le pilotage des dépenses devient alors un levier de professionnalisation de la fonction juridique :
- meilleure allocation des ressources,
- stratégie d’externalisation plus éclairée,
- alignement avec les enjeux business,
- capacité à démontrer une vraie création de valeur.
Ce changement de posture transforme la direction juridique : d’un centre de coût suivi, elle devient un acteur stratégique piloté.
En conclusion..
Le pilotage des dépenses juridiques ne peut plus se contenter de données comptables. Il exige un accès à une information qualitative, structurée, activable. C’est à cette condition que les directions juridiques pourront anticiper, optimiser et démontrer leur impact.
Le moment est venu de changer de paradigme.
Discussion en cours :
Merci de ce message ! Quel gestionnaire / entrepreneurs / porteur de projet vise D’ABORD la réduction des dépenses ?
Pour ceux-là, j’ai un truc de consultant en maîtrise des coûts : arrêtez d’acheter ! C’est bien moins cher !
Pour les autres : AVANT d’acheter posez-vous 2 questions avec 1 principe :
1° "à quoi ça va servir ? " ce que j’envisage d’acheter
2° "que suffit-il ?" pour rendre ce service
3° travaillez AVEC ceux qui savent : qui connaissent les vrais besoins (ceux à quyi ça va servir) et ceux qui connaissent les solutions (les fournisseurs)
Pour une prestation juridique :
1° quel résultat/livrable est attendu de la prestation ? Il va servir à qui ? A faire quoi / à prendre quelle décision ? Que va faire gagner cette décision ? TTravaillez non pas (seulement) avec celui qui apporte la demande, mais surtout avec celui qui va prendre la décision et celui à qui elle bénéficie !
2° que suffit-il pour gagner ce que l’on attend de la décision ? que risque/perd le décideur sans la prestation ? Quelle autre source d’information dispose de la réponse (p. ex. d’autres décideurs ayant fait face à la même décision ...) ? que suffit-il pour obtenir le livrable ? qui est le mieux placé pour réaliser le livrable (un gros cvabinet très légitime ? un senior cher mais rapide / une armée de juniors peu chers mais inexpérimentés / un juriste interne (déjà payé mais moins légitime ...) / ne rien faire (auto-assurance) ...
Faites cela pour chaque achat de prestation, chaque décision ...