Clarisse Andry : Comment la direction juridique d’Air France suit-elle le mouvement des nouvelles technologies ? Quels outils ont été mis en place ?
Sophie Gelbert : Il convient de distinguer deux aspects : l’organisation du travail et les outils. Concernant l’organisation, nous avons instauré au sein de la direction depuis l’année dernière la possibilité de faire du télétravail, en fournissant les outils technologiques nécessaires, comme au sein de l’ensemble de l’entreprise. Cette mesure a ailleurs été un franc succès, et très bénéfique : un travail plus serein, une diminution du stress et une source de productivité. Il permet de se recentrer et d’avoir une réflexion plus poussée. Le télétravail s’applique au juridique de manière particulièrement efficace. La présence physique reste nécessaire et sera toujours indispensable, mais ces outils nous permettent de rester productifs et de fournir le meilleur service possible à nos clients internes.
Nous avons ensuite développé des outils numériques au sein même de la direction juridique. Des plateformes ont notamment été créées pour faciliter les échanges entre les juristes de toutes les entités du groupe Air France KLM, qui participent à des groupes de pratique selon leurs domaines d’activité.
C.A. : Comment l’information juridique circule-t-elle entre la direction juridique et les autres départements de l’entreprise ?
S.G. : Nous disposons dans certains domaines de bases de contrats, accessibles aux juristes et aux opérationnels, ainsi que de bases de données, comme celle sur la gestion des participations, filiales et des délégations. Elle nous permet d’entrer toutes les données de la compagnie et de ses filiales et peut être consultée par les juristes, les filiales concernées et les clients internes selon des droits d’accès concédés.
Certains départements bénéficient également d’une base de données internes qui permet le suivi des dossiers traités par les juristes.
L’information circule au sein de la compagnie aussi grâce à des flashs juridiques, qui nous permettent d’alerter nos clients sur des sujets précis ou sur un retour d’expérience suite au traitement d’un dossier.
C.A. : Comment mesurez-vous la performance de vos juristes ? Avez-vous mis en place des indicateurs de performance ?
S.G. : Je n’ai pas d’indicateurs de performance en tant que tels, mais des objectifs déterminés, relatifs aux objectifs permanents du poste, et des objectifs plus spécifiques qui dépendent de chaque domaine d’activité. La compagnie a aussi fixé des objectifs de redressement et de compétitivité dans le cadre de son Plan Perform 2020. Dans cette perspective, j’ai demandé à chacun de mes managers de contribuer à cet effort, de montrer comment nous pouvons y participer. Je mesure ensuite ce que nous avons pu apporter par rapport aux objectifs fixés. Par exemple en ce qui concerne les contentieux, (nous avons peu de contentieux mis à part les contentieux passagers), le suivi de ces indicateurs me permettent de suivre les évolutions des dossiers : les précontentieux, transformés ou non en contentieux, le nombre de contentieux gagnés, ou ceux pour lesquels nous sommes source de profit, d’évitement ou de réduction de coûts.
C.A. : Comment motivez-vous les membres de votre service ?
S.G. : La motivation est très importante dans la mesure où la compagnie est dans un environnement financier difficile. Elle ne peut donc pas venir d’augmentation ou de compensation financière, mais d’autres moyens, et surtout par la reconnaissance forte de leur travail et de leur valeur ajoutée. Cette reconnaissance passe notamment par l’autonomie que je leur donne, mais également par la valorisation des objectifs atteints et des travaux effectués. Je communique en interne en les associant le plus possible afin que leurs compétences et leur expertise soient reconnues.
C.A. : Votre direction juridique dispose-t-elle d’un petit ou gros budget ? Si vous obteniez une augmentation de votre budget, à quoi le consacreriez-vous ?
S.G. : Non, nous n’avons pas un gros budget. Comme toute direction juridique, les principaux postes sont la masse salariale et les honoraires d’avocat. Une partie du budget est consacrée aux logiciels spécialisés, mais elle est mineure par rapport au budget total.
Si j’obtenais une valorisation de mon budget, j’essaierais avant tout de valoriser le parcours de mes collègues juristes, par une augmentation ou une compensation financière plus importante et trouver des formations spécialisées y compris non juridiques. Ensuite, je souhaiterais renforcer l’équipe, ce qui n’est actuellement pas envisageable, notre priorité étant de retrouver une bonne santé financière. Mon objectif aujourd’hui est de maintenir mes effectifs, afin de conserver la compétence et l’expertise de ma direction.
C.A. : La réputation et la médiatisation d’Air France vous influence-t-elle dans la gestion de votre département ?
S.G. : De manière générale, les juristes sont très attachés à la compagnie, et sont effectivement très sensibles à la médiatisation dont elle fait l’objet. Les Ressources humaines ne sont pas dans mon portefeuille, la médiatisation autour de la partie sociale ne me concerne donc pas directement, mais elle est omniprésente dans mon activité. Je suis en permanence en contact avec la direction de la communication et les juristes travaillent beaucoup autour de la réputation et l’image d’Air France. Ils œuvrent aux côtés des opérationnels afin d’anticiper les conséquences d’une exposition médiatique et de réagir.
Présentation
Sophie Gelbert a débuté sa carrière à la Coface, avant de rejoindre le groupe Thales (anciennement Thomson-CSF). Elle a occupé pendant cinq ans un poste de juriste généraliste, puis a rejoint le siège et créé le département Concurrence et Régulations. En 2010, elle intègre Air France comme directeur juridique adjoint et devient en janvier 2014 directeur des affaires juridiques et de secrétaire du Conseil d’administration.
Discussion en cours :
Bonjour
Oui le groupe doit se réformer mais dans de vrais conditions et en toutes objectivité pour lutter contre les low cost et autre compagnies aériennes européenne pas la peine de perdre son temps avec les autres du golf elles sont riches à foison et ne font pas l’avenir du transport aérien.
Par contre madame Gelbert encore une amie de A. De Juniac ne connaît ni l’entreprise ni ses salariés tous ceux qui travaillent au sein du groupe pourront le dire.
Quand est ce que cette dame rejoint son mentor à IATA ?...