Jordan Belgrave
Pour le Village de la Justice

 
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  • Parution : 1er octobre 2019

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Guide de lecture.
 

Enquête sur les relations entre directions juridiques et cabinets d’avocats.

Il est un fait que les entreprises deviennent de plus en plus exigeantes avec leurs cabinets d’avocats, mais quelles sont précisément ces attentes qui structurent désormais les relations entre Direction juridiques et cabinets d’avocats ? Le Village de la Justice a enquêté sur le sujet avec un questionnaire auquel ont répondu plus de 150 services juridiques, et publié dans le numéro 72 du Journal du Management Juridique.
Les réponses nous éclairent autant sur le processus de sélection, les modalités de tarification et leurs enjeux, que sur les éléments qui incitent les entreprises à prolonger et à approfondir cette relation...

Les entreprises ont mis en avant la compétence des cabinets d’avocats, en soulignant de bien des manières à quel point cette compétence doit inclure, d’une part, « une réelle connaissance du secteur économique », jusque dans ses subtilités – « acheteur ou prestataire, distributeur ou fournisseur » – ainsi qu’une « compréhension des besoins de l’entreprise », de son « fonctionnement complexe », et une « aptitude à s’y adapter ».
Un autre critère qui a son importance est celui de « la créativité ».

A ces conditions, le cabinet pourra apporter « la plus-value par rapport aux compétences dont nous disposons en interne ». Une autre thématique récurrente porte sur la vision entrepreneuriale que doit démontrer l’avocat, à la fois par « un sens de la performance économique et managérial », un « pragmatisme de la vision de l’entreprise », mais également dans le style de ses retours, qui doivent être « pragmatiques et concis », « pratiques et non théoriques », « en cohérence avec une nécessité de prise de risques dans une entreprise ».

L’avocat doit démontrer une vision entrepreneuriale... et finalement ce que l’on appelle des "softskills".

En lien avec cela, de nombreuses réponses ont porté sur les qualités de la relation avec le cabinet, qui doit être dans « l’écoute », dans « le partage », et avec qui il doit être possible de faire « des propositions de notre côté en proposant par exemple des modifications sur les conclusions ». La relation doit aussi s’inscrire dans la continuité, par « un suivi personnel des dossiers par l’avocat choisi », et en garantissant qu’il n’y ait « pas de transfert du dossier à un confrère sans l’accord express du client ».

Par contre, la question du tarif est peu abordée, sauf pour souhaiter « la communication d’un devis ». La transparence est également importante, et les entreprises souhaitent « des connaissances juridiques telles que testées à l’entretien de sélection », ainsi que « le fait que l’avocat sache dire quand cela n’est pas de son domaine ».

D’autres éléments mis en avant concernent des éléments pratiques, comme la maîtrise de « l’anglais » ou de « l’email », mais aussi le respect des « délais promis », ainsi qu’un « nombre d’associés et de collaborateurs suffisant pour assurer une continuité de services ». Pour la continuation de la relation, un élément qui importe est la réussite des contentieux, soit, dit plus crûment : « si l’avocat n’obtient pas gain de cause devant les tribunaux, on en change ».

Quelle tarification est privilégiée ?

Le forfait présente bien des avantages, évoqués abondamment dans les réponses au questionnaire, au premier rang desquels la lisibilité et la maîtrise du budget. Cette méthode est idéale « pour provisionner », « plus simple à gérer en interne », « évite les surprises », « plus facile pour la préparation de notre budget annuel » et « pour la validation des budgets par la direction ».

D’autres raisons sont également citées comme le fait qu’« il y a une prise en charge dans certains cas par notre assurance », ou que « la facturation à l’heure nécessite une confiance et un partenariat de longue durée ».

Certaines entreprises ne procèdent d’ailleurs que de cette manière : « en tant que société à croissance rapide, nous devons budgéter tous les travaux, y compris juridique ». Plusieurs cabinets distinguent les deux types de paiement en fonction du dossier : « si mission globale, forfait préféré, si juste une question, tarif à l’heure plus pertinent », « process contentieux en forfait, conseil à l’heure », notamment parce que « si les frais d’avocat sont supérieurs au montant réclamé, pourquoi assigner ? », ou encore « le forfait sur certains dossiers lourds », « pour les dossiers au long cours et avec visibilité », d’autant que, « sur un dossier complexe, le raisonnement horaire est souvent moins pertinent car les échanges sont plus fréquents et n’impliquent pas tous le même niveau d’intervention du cabinet ».

Pourquoi préserver malgré tout un tarif horaire ? Pour bien des raisons : « certaines affaires ne se prêtent pas au forfait », « sur une consultation "basique", le tarif à l’heure est souvent pertinent », « c’est plus proche de la réalité travaillée », « rémunérer le travail au temps passé est un gage de qualité et de disponibilité de nos cabinets », mais aussi « pour des raisons de compliance, dans certaines régions où il y a crainte de corruption, nous préférons le taux horaire avec un détail du temps passé et la rémunération associée à chaque "tâche" ».

Il existe également des propositions alternatives, comme celle de « travailler à l’heure avec un plafond pour allier prévisibilité et programmation avec le juste prix et la qualité du travail », ou bien de demander un devis, qui permet de mieux anticiper. La demande d’évaluation ne se limite pas au forfait, car « un client doit pouvoir contrôler ses coûts et les anticiper et un avocat expérimenté doit pouvoir évaluer une fourchette d’honoraires ».

Quel service proposé par les avocats constitue un réel plus ?

Parmi les réponses suggérées, les services juridiques ont donné la priorité au fait de n’avoir qu’un seul contact au sein du cabinet, juste devant le fait de disposer d’une interface de traitement des dossiers pour favoriser l’interactivité et le suivi. Mais les réponses libres sont très intéressantes également, puisque les éléments le plus souvent mis en avant sont : les formations, les conférences, les newsletters, la veille juridique, voire même des alertes ; d’autres mettent en avant « la maîtrise des outils informatiques », « une facturation adaptée aux demandes comptables de l’entreprise », mais un élément central tient évidemment à la qualité du conseil et à son caractère pratique, à la fois par « l’analyse des décisions pour améliorer les processus », et par « des conseils sur la stratégie à tenir ».

Quelques chiffres intéressants...

Complétez la lecture par plus de chiffres et de témoignages dans le numéro 72 du Journal du Management Juridique.

Jordan Belgrave
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