Laurine Tavitian : Que retirez-vous de votre expérience de directrice juridique pour exercer la fonction de juge consulaire au Tribunal de commerce de Paris et vice-versa de votre expérience de juge pour exercer celle de directrice juridique ?
Elisabeth Duval : Ces sont des compétences qu’il est important d’avoir en tant que directeur juridique et qui sont développées en tant que juge au tribunal de commerce et vice-versa.
Quand on est directeur juridique, on manage des équipes et on doit donc développer une autorité bienveillante mais naturelle.
Quand on est juge, il faut faire la police de l’audience et donc être assez autoritaire naturellement tout en restant toujours humble vis-à-vis du justiciable. Il ne s’agit pas de lui donner des leçons mais de faire de la pédagogie, tout comme on le fait avec un collaborateur de son équipe.
De mon point de vue, un manager qui impose sans cesse à ses collaborateurs ce qu’il faut faire ne fait pas preuve d’humilité et doit absolument travailler sur ce trait de caractère.
Les autres qualités à avoir quand on est juge sont celles qu’un juriste doit avoir aussi : une capacité d’analyse et de pédagogie et un esprit de synthèse. Quand le juge rédige un jugement, il analyse un dossier, la problématique qui est posée, il synthétise et ensuite il motive c’est-à-dire qu’il doit expliquer les raisons pour lesquelles il a tranché d’une façon ou d’une autre. C’est aussi ce que doit faire un manager d’équipe. Il doit savoir rentrer dans le sujet, le synthétiser pour le simplifier et l’expliquer. C’est exactement la même démarche que dans un jugement.
Enfin le juge prend des décisions, il tranche entre les deux thèses qui lui sont présentées. Et un directeur juridique doit prendre des décisions techniques sur des dossiers, politiques vis-à-vis de sa hiérarchie, et des décisions avec ses collaborateurs. Toutes ces qualités sont travaillées différemment mais elles sont identiques. Être juge apprend beaucoup au directeur juridique et cette expérience apporterait beaucoup aux cadres supérieurs qui managent des équipes car ils doivent aussi travailler et prendre des décisions très rapidement, les expliquer, être à l’écoute… Cette fonction permet de développer des qualités intrinsèques à des postes de direction. C’est sans doute pour cela que les juges des tribunaux de commerce sont des cadres dirigeants de tous horizons ou encore des patrons de PME.
Mon expérience de juge m’a également servi en tant que directeur du contentieux de SFR dans ma relation de travail avec des avocats. Quand je relisais leurs conclusions, je le faisais avec mon œil de juge et donc je leur expliquais assez rapidement qu’il fallait être plus synthétique, faire passer les informations percutantes dès le début ou ne pas hésiter à intégrer des schémas au sein des conclusions.
Un directeur juridique qui a un statut de juge gagne réellement en valeur ajoutée.
Vous avez aussi en même temps que ces deux fonctions, exercé la fonction de compliance officer, est-ce naturel pour un directeur juridique de devenir compliance officer et comment se concilient les deux fonctions ?
Pour ce qui me concerne, je trouve que j’étais très légitime à être nommée compliance officer parce que j’étais directrice juridique du contentieux et juge. En tant que juge, on est témoin de moralité et l’un des gros volets du programme compliance est la loi Sapin 2 c’est-à-dire la lutte contre la corruption.
Le directeur du contentieux, juge au commerce, qui vient expliquer au COMEX ce qu’il faut mettre en place pour lutter contre la corruption et être conforme à la loi est réellement légitime. Mais le programme compliance concerne aussi la RSE, le traitement des données personnelles avec le GDPR, la concurrence… Pour tout ce qui touche à la concurrence et au juridique en général, le directeur juridique est tout aussi légitime. Pour le volet données personnelles, un juriste peut très bien le piloter en mode projet et laisser le poste de DPO à un Directeur plus qualifié techniquement.
Quel est le projet mis en œuvre qui vous a le plus marqué dans votre carrière de directrice juridique ?
C’est l’industrialisation du contentieux que j’ai mise en œuvre avec mon équipe chez SFR afin, notamment, de rationaliser et limiter le coût du traitement des dossiers. Quand une société connaît des contentieux en nombre, ce qui est le cas dans les sociétés qui ont un parc Grand Public, il ne peut pas y avoir un avocat derrière chaque contentieux. J’ai demandé à chacun de donner son avis et nous avons réfléchi tous ensemble en commençant par détailler les étapes de traitement des dossiers en fonction des juridictions (TI, TC ou TGI) et de nos interlocuteurs (juge, partie, avocat). Nous avons alors pu créer un logigramme de traitement.
Puis, nous avons analysé la façon dont nous avions recours aux avocats, la typologie des contentieux en fonction des sujets sur lesquels nous étions assignés. Nous avons alors pu classer les contentieux par catégories et préparer des « courriers de défense interne » types pour les dossiers à faibles enjeux financiers et dont la problématique ne comportait pas de risque de contagion.
Dans ces cas, c’est la direction juridique contentieux qui motive sa défense auprès du juge en lui adressant des « notes ». La procédure est souvent orale et le juge peut rejeter les écrits des parties surtout si elles ne viennent pas à l’audience. C’est la raison pour lesquelles ces « notes » doivent être claires et synthétiques pour que le juge accepte de s’y référer, en y joignant les pièces essentielles uniquement.
Cette nouvelle façon de faire a permis à mes collaborateurs, qui ne sont pas tous juristes, de sortir de leurs tâches administratives et de faire un travail d’analyse et de motivation très important.
Je les ai également encouragés à aller plaider eux-mêmes leurs dossiers quand ils les maîtrisaient. Même si c’est une source de stress que de se retrouver face à un juge, le collaborateur de la direction juridique est souvent attiré par le tribunal. Ils ont adoré cette expérience à la fois enrichissante, valorisante et gratifiante. Pour moi, cela a été un vrai acte de management car un juriste qui travaille en contentieux doit, de mon point de vue, au moins un jour dans sa vie aller à la barre.
Ce processus d’industrialisation a eu des résultats positifs car il nous a permis de dégager du temps pour les tâches à plus forte valeur ajoutée des collaborateurs, de limiter fortement les coûts de conseil et de motiver l’équipe. C’est un vrai plus pour l’entreprise et pour les collaborateurs.
Quel est selon vous le défi à relever pour le directeur juridique dans les 5 prochaines années ?
La digitalisation sans aucun doute. L’équipement des directions juridiques en legaltech est assez variable et il est assez faible notamment parce que les legaltech ont des modèles économiques qui ne sont pas encore suffisamment convaincants.
Ce qui est certain, c’est que les directions juridiques vont travailler avec des outils numériques plus élaborés. Quand j’étais chez SFR, je travaillais sur des dossiers contentieux complexes à forts enjeux en mode projet avec des outils modernes. J’ouvrais une "data room" dans laquelle chacun pouvait déposer ses documents. Cela évitait de les envoyer par mail, de saturer les messageries et d’oublier des interlocuteurs. Ainsi chaque contributeur (juriste, avocat, commerciaux, ingénieurs, achats…) avait le même niveau d’information.
Mettre en place une data room et la gérer en pilotant les droits, organiser un "call" et limiter le nombre de réunions semblent extrêmement simples ; pourtant les collaborateurs et les conseils ne sont pas encore tous familiers avec ce genre de méthodes. J’ai beaucoup œuvré chez SFR pour numériser et « virtualiser » le plus possible mais il reste encore beaucoup à faire.
Je suis convaincue qu’il va falloir que la transformation se fasse plus rapidement. Une direction juridique ne peut plus se permettre de rester statique. Il va falloir s’intéresser un peu plus aux legaltech et à la façon dont il est possible de les intégrer intelligemment et raisonnablement.
Dans les 5 ans qui viennent, le directeur juridique va sans doute faire face à une externalisation de certaines de ses ressources. Il devra alors conserver les compétences clés en interne tout en pilotant ses ressources externes qui seront autant parties prenantes au sein de son équipe.
Il utilisera alors les legaltech ; celles-ci lui simplifieront, lui faciliteront la vie.
