Cadre général des stratégies de croissance pour les avocats.
Il n’est plus à démontrer que les cabinets d’avocats sont des structures entrepreneuriales à part entière. Cependant, si les 20 dernières années ont fait la part belle à la professionnalisation des organes de gestion et à celle des fonctions support dans les cabinets, les stratégies de croissance sont encore abordées avec timidité en particulier par les cabinets du « midcap » qui représentent environ et tout de même, 4 000 structures d’exercice.
Derrière cette apparente timidité se cache un complexe d’infériorité ; « nous sommes trop petits », « nous sommes ignorants de ces sujets », « notre marché ne s’y prête pas »… De surcroit les tentatives lorsqu’elles existent, se trouvent vite empêchées par le rapport d’urgence qui rappelle invariablement l’associé à son quotidien, à sa fonction de service ou bien encore, par le rapport action-facturation nécessaire à l’équilibre du cabinet.
Et pourtant… ! L’impermanence en affaires n’est pas un mythe. Qui n’avance pas recule. Les avocats vivent dans un monde où l’évolution est brownienne, écho de celle de leurs clients : nouvelles technologies, nouveaux outils, nouveaux procédés, nouvelles lois, nouveaux venus, nouveaux marchés, nouveaux concurrents, nouvelles méthodes de travail, nouvelles approches collaboratives, holistiques, etc.
Lever la tête et prendre de la hauteur n’est pas l’apanage des grands cabinets. J’exerce ce métier conseil depuis 18 ans et j’ai pu connaître nombre des belles structures actuelles alors qu’elles n’étaient encore que de « petite taille » ; elles ont simplement réussi le pari de l’accession à la PME de dimension conséquente, en comprenant combien cette réflexion stratégique était nécessaire et salutaire, j’ose même amusante. Quelle chance ai-je eu de les accompagner !
Toutefois, les cabinets sont encore trop peu nombreux à nourrir cette réflexion ; c’est bien l’un des paris que le Barreau français devra relever dans la prochaine décennie.
Mais qu’est-ce donc qu’une stratégie de croissance adaptée aux cabinets d’avocats ?
A l’évocation de cette question avec mes clients avocats, la réponse est presque invariablement celle de l’acquisition de nouveaux clients. C’est un peu court. Voilà l’éclairage que je propose ...
1. Les stratégies de croissance apparentées au business développement.
L’une des stratégies de croissance qui s’offre aux cabinets est en effet la croissance par le nombre de clients, puis par chiffre d’affaires. Non ce n’est pas la même chose ! La croissance par le nombre de clients assure la stabilité et la sécurité du chiffre (notamment en cas de défaillance d’un client), la croissance par le chiffre d’affaires s’effectue en développant le chiffre avec chaque client préalablement acquis.
Mais ce premier axe stratégique en englobe à lui seul une multitude :
Stratégie de part de marché : le cabinet, avec son offre courante va davantage pénétrer son marché,
Stratégie de nouveaux marchés : le cabinet avec son offre courante, va tenter de conquérir de nouveaux marchés,
Stratégie de diversification : de nouvelles offres pour un nouveau marché (la plus couteuse des stratégies),
Stratégie d’acquisition ou de rapprochement : le cabinet accueille de nouveaux associés dans des domaines nécessaires à sa croissance, ce qui suppose de lui adjoindre une autre stratégie tout aussi fondamentale, celle du bon équilibre de sa gouvernance,
Stratégie de cross-selling : la fameuse !
Stratégie de marque : par « franchisage » de sa marque et développement ou acquisition de cabinets,
Stratégie de partenariats : La recherche de partenariats stratégiques avec d’autres cabinets est de plus en plus répandue.
Mais ces stratégies de croissance, toutes apparentées au business développement ne sont pas les seules.
2. Les stratégies de croissance de la marge.
Croître sans que le résultat soit au rendez-vous peut être acceptable en phase de conquête. A long terme : non ! Il convient de s’interroger rapidement sur le réel retour sur investissement de ses efforts.
Plusieurs axes s’offrent :
Stratégie de repositionnement des offres : examiner chacun des services ou lignes de services afin de déterminer leur marge bénéficiaire et leur pertinence, qui, couplée avec la stratégie de business développement est un angle très intéressant, pouvant amener à éliminer les axes non performants,
Stratégie de maitrise de l’efficacité de production : passer en revue les processus opérationnels afin de les rendre plus performants,
Stratégie de maîtrise des coûts : l’analyse de coûts bruts, des coûts de production, des frais généraux et de leur optimisation.
Deux autres types de stratégies sont détaillées par Caroline Neveux dans cet article plus complet :
3. Stratégie de croissance des effectifs
4. Stratégie de croissance des moyens.
Les deux questions de la Rédac’ du Village :
- Caroline Neveux
Conseil en stratégie - Co-fondateur de Jurimanagement
En pratique, plusieurs stratégies de croissance peuvent-elles se combiner ?
"Pourquoi pas ! Mais courir plusieurs lièvres à la fois est toujours difficile.
Pour être plus précise, il n’est pas conseillé de combiner les stratégies de business développement entre elles ; chacune d’entre elles peut en effet être opérationnellement assez chronophage. Il faudra donc choisir la bonne et ce choix est délicat !
En revanche, la combinaison du business développement avec les stratégies de marge et d’effectifs est souvent incontournable. La question la plus délicate est celle de la ressource nécessaire à piloter ces stratégies, en d’autres termes celle du chef de projet qui va insuffler, relancer et coordonner."
De quels outils un cabinet d’avocats peut-il bénéficier pour déterminer la meilleure stratégie ?
"Il convient qu’il dispose d’outils de mesure des métrics qui, pour chacune des stratégies peuvent se décliner ainsi :
Business développement : analyse des CA par clientèle, par antériorité, analyse des modes de consommation des clients par type de droit, analyse des marchés adressés, des taille d’entreprises clientes, taux de récurrence… En pratique cela suppose un bon logiciel de gestion de cabinet, le marché en est largement doté, mais surtout un soin tout particulier à apporter au paramétrage du logiciel au moment de l’ouverture d’une fiche client ou d’un dossier client. C’est rarement le cas et les procédures d’ouverture de clients/ dossiers sont souvent délaissées voire inexistantes. Ensuite, l’idéal est de désigner en interne, une personne qui puisse être responsable des requêtes clients et qui sache animer le processus BD à partir des métrics ainsi disponibles. Mais il est également possible d’externaliser l’ensemble de ce process, cela fait partie des missions que nous réalisons.
Concernant les stratégies de marge, d’effectifs et de moyens, l’idéal sera de disposer d’outils issus de la comptabilité générale et de la comptabilité analytique, permettant de réaliser automatiquement les KPIs souhaités. Mais là encore, sans chef d’orchestre pour faire parler les KPIs et orienter la décision, ce n’est que le premier pas du voyage qui sera accompli."
Discussion en cours :
Bravo Caroline Neveu pour cet article qui décrit combien avoir une stratégie permet au Cabinet de fédérer ses ressources vers un but connu. Je constate comme toi l’appréhension de nombreux Cabinets sur cette question qui leur semble hors de portée tant ils ont pris l’habitude d’aller là où le vent les porte.
J’apprécie tout particulièrement ta remarque sur le caractère ludique de cette démarche. En effet, imaginer, inventer, planifier, optimiser puis voir les résultats de sa stratégie est source de plaisir. C’est aussi un excellent moyen de diminuer son niveau de stress au quotidien, stress qui résulte pour une part importante de l’inconnu et de la non-maîtrise.