CES ECHEANCES QU’ON SOUS-ESTIME...
« Toutes »
A en croire les résultats de l’enquête, il est peu de périodes dans l’année qui échappent au sentiment d’avoir plus de travail que prévu : les personnes interrogées citent comme des périodes de surcharge « le premier trimestre », « le deuxième trimestre », la période pré-estivale (avec l’approbation des comptes et les départs en vacances), et le dernier trimestre « jusqu’au dernier jour de l’an » (avec « les déclarations et la validation des projet par les opérationnels »). Ce qui ne laisse dans les périodes prévisibles que la période estivale de juillet à août !
En entrant dans le détail des échéances dont l’évaluation a été difficile, se trouvent, au premier rang, les tâches annuelles, liées à la gouvernance, mais qui surprennent par la difficulté ou la longueur de la mise en œuvre.
Les plus souvent citées sont : le renouvellement des contrats (« notamment les baux commerciaux »), la préparation des assemblées générales, le recouvrement des factures et toutes les tâches liées aux assurances et aux risques. Viennent ensuite d’autres tâches régulières tels que les appels d’offre et les reportings.
Beaucoup de tâches, bien qu’elles soient prévues à l’avance, sont difficiles à planifier parce qu’elles n’interviennent pas tous les ans. Parmi les plus récurrentes : les élections professionnelles, les recrutements, les audits, la révision des procédures,...
De la même manière, les travaux de revue juridique reviennent souvent dans l’enquête, autant pour la diversité des thématiques à aborder (droit du travail, droit des marques, lois de finances, ...) que pour « la nécessité de sécuriser les procédures en s’adaptant aux changements introduits ».
D’autre part, le soutien aux projets opérationnels, même s’il est récurrent, est très difficile à quantifier, parce que la complexité des dossiers est peu prévisible. Parmi les éléments les plus fréquemment mentionnés : les opérations de fusion-acquisition, les restructurations, les litiges (en particulier les procédures d’opposition) et les nouveaux partenariats techniques et commerciaux (joint ve ture ou consortium).
D’autres tâches de ce type font, bien que moins souvent, l’objet d’une sous-évaluation : le droit des sociétés comparé pour cause d’opération à l’étranger, « les audiences en arbitrage, surtout avec les déplacements », le lancement des nouvelles offres et des nouvelles activités, ainsi que les négociations commerciales. Enfin, les litiges sont souvent synonymes de surcharge imprévisible pour les DJs, en raison du nombre et de la pluralité des procédures impliquées : la procédure judiciaire, les plaidoiries, les résolutions à l’amiable, les rédactions et dépôts de conclusion, ainsi que les rapports annuels sur la question destinés à la Direction générale.
LE POIDS DE L’IMPREVU.
« Les événements imprévus, c’est chaque jour ! »
En tout premier lieu, les impondérables tiennent aux ressources humaines du service : démission, licenciement, maladie ou décès d’un collaborateur, ou encore congé maternité sont les éléments les plus récurrents. Mais de nombreux autres événements surviennent, qui obligent à réorganiser, souvent en urgence, l’allocation des ressources disponibles : nouvelles conventions de services avec les services opérationnels ; mise en place de nouvelles procédures internes ; « interdiction de recruter après le départ d’un collègue ».
Même les bonnes nouvelles, comme le recrutement d’un collaborateur, peuvent être synonyme de surcharge de travail à court terme, avec l’accueil, la formation, ainsi que les démarches administratives (carte de séjour pour les salariés étrangers).
Les relations avec les autres services sont également l’occasion de se confronter à des changements soudains. Dans ce domaine, les premiers facteurs de perturbation du planning sont les nouvelles opérations (cession-acquisitions) et la négociation de contrats d’importance. Mais l’enquête montre la diversité des éléments qui peuvent faire dérailler le déroulement initialement prévu.
D’une part, tout ce qui tient au soutien à apporter aux nouveaux projets : recherche de disponibilité et dépôts de marques pour de nouveaux projets, ouverture de nouveaux sites, accords de partenariat exceptionnels, création d’une nouvelle mission, jusqu’à un exceptionnel « changement d’activité de la société ».
D’autre part, beaucoup de demandes exceptionnelles concernent des changements ou des questionnements sur le fonctionnement de l’entreprise : réorganisation fiscale (« décidée par l’actionnaire »), réorganisation de la direction générale, audit des « contrats d’approvisionnement, de licence, des marques et des noms de domaine », déménagement et réaménagement des locaux, rédaction d’une convention de trésorerie, ou encore un projet d’épargne salariale.
La troisième catégorie d’événements imprévus renvoie au contexte économique ainsi qu’à l’intervention imprévisible des administrations publiques ou para-publiques. Les difficultés générales des entreprises se ressentent dans toutes les DJs, avec, d’un côté, « l’abandon de plusieurs projets », mais d’un autre côté avec, en sus de la charge habituelle de travail, des recouvrements préventifs pour clients en procédure de faillite ainsi que des procédures de liquidation judiciaire à gérer.
De plus, les personnes interviewées citent : les évolutions législatives (« surtout les réformes fiscales pour le calcul des paies ») ; les nouvelles réglementations ; les nombreux contrôles possibles ( Fisc, CNIL, DGCCRF,...) auxquels peuvent s’ajouter « les redressements et les contestations » ; et enfin les relations pas toujours évidentes avec les instituts comme l’AFNOR ou les éco-organismes.
CES TACHES QU’ON SUR-ESTIME (OU QUI VONT MIEUX AVEC L’EXPERIENCE).
« Au fil du temps, toutes »
Ces bonnes surprises couvrent tous les domaines et toutes les compétences. Il s’agit donc d’un message d’espoir, puisque toutes les tâches récurrentes peuvent faire, à mesure, l’objet d’un traitement plus rapide, tout en maintenant la qualité.
En gestion courante, on trouve les consultations annuelles obligatoires, les élections professionnelles, ainsi que de nombreuses tâches qui sont difficiles à évaluer, comme l’approbation des comptes, les accords d’intéressement, le budget, l’AG et le CA.
En ressources humaines, sont mentionnés « la gestion des sanctions disciplinaires » et les « litiges avec les syndicats ».
En soutien opérationnel, les échéances qui ont pu être finies plus tôt que prévues sont : le lancement de procédures d’achat complexes en marchés publics, la négociation des contrats, la mise à jour des conditions générales de vente ainsi que « tout ce qui tient aux marques, dessins et brevets ».
De manière récurrente, les personnes interviewées citent les procédures liées aux litiges : mises en demeures ; rédactions et dépôts de conclusions dans le cadre de contentieux ; préparation des réunions ; rapport annuel des dossiers contentieux.
Enfin, une dernière thématique régulièrement citée tient à tout ce qui relève de la production et de la circulation d’information ; sont ainsi mentionnés « des notes et des formations en interne, grâce à l’abondance d’information pour les réaliser », des rapports annuels, et le reporting, ainsi que les nombreuses revues juridiques.
Cas pratiques...
Madame Gast, responsable juridique chez Rossmann, et M. Rossolin, Directeur administratif et financier du groupe hôtelier Best Western font part de leur expérience, en écho à l’article sur l’agenda chargé et complexe en direction juridique.
La société Rossmann fabrique des emballages en carton ondulé. Dans son service, Madame Gast a constaté d’année en année une régularité des tâches, en dehors des opérations ponctuelles, de fusion ou d’acquisition par exemple. D’un exercice à l’autre les périodes de surcharge sont les mêmes et après quelques années où elle a pu améliorer l’organisation et les process, elle constate en 2012 qu’il n’y a plus d’axe d’amélioration. Pourtant la situation n’est pas optimale car les périodes de surcharge, bien que prévues, restent à gérer. Et étaler ces tâches dans la durée est impossible. Tout juriste connaît bien ces échéances réglementaires.
En avril, suite à un mail, elle décide de découvrir une solution logicielle de secrétariat juridique. Madame Gast ne connaissait pas ce type d’outils. Elle a été immédiatement intéressée par la pérennité des informations que ça allait permettre. Rapidement, elle s’investit dans ce projet avec le soutien du Responsable Informatique et le logiciel est installé fin août. De cette façon, elle profite du mois de septembre, relativement calme dans son service, pour prendre en main le logiciel et le faire vivre.
« Ça change totalement la manière dont le travail était fait, explique-t-elle. Toute l’information est centralisée au même endroit et le travail est devenu pérenne. Avant, toute l’information était répartie dans des fichiers qui étaient eux-mêmes répartis dans des dossiers et des sous-dossiers à l’infini. Il n’y a que moi qui pouvais m’y retrouver malgré une organisation impeccable. Aujourd’hui, une autre personne peut prendre la suite, ce qui me rassure pour la bonne marche de l’entreprise. Surtout au vu de l’agenda et des obligations du service juridique. »
A l’usage, l’emploi d’un intérimaire d’avril à juillet n’est plus d’actualité. Le temps gagné et les économies réalisées accélèrent le retour sur investissement. En octobre, la préparation et le suivi du conseil d’administration ont été facilités : publipostage, étiquettes, rapport. Tous les courriers ont été standardisés pour optimiser l’organisation des futures réunions.
« Bien sûr, le recul est encore mince sur cet outil de travail quotidien et il faudra voir au bout d’une année. Mais, comme je suis quelqu’un de très organisé, je n’avais pas d’inquiétude sur ce changement de process. Et aucune remarque négative ne m’a été faite par les administrateurs ou la Direction. »
Monsieur Rossolin, de Best Western, n’avait pas d’inquiétude non plus concernant la mise en place du logiciel dans son service : « du temps est consacré à la mise en place mais c’est pour en gagner ». En tant que Directeur administratif et financier, la supervision des contrats permise par le logiciel est pour lui un point fort, ainsi que l’archivage des documents. « Sécurité, productivité, organisation » sont ses trois mots clés.
Ce qui fait écho aux propos de Mme Gast et semble réunir Direction financière et Direction juridique sur ce sujet de l’agenda chargé et de la mise en place de process pérennes, productifs et centralisés au service de l’entreprise...
