Réponse unanime dans ses débuts au vu de l’urgence de la situation, « le télétravail » a tout de même permis de maintenir une activité économique lors des contraintes du confinement.
Dans cette configuration environnementale et conjoncturelle, le management s’est donc vu modifié, pour se retrouver être à distance, et s’exerçant désormais même par le moyen de « tickets ». Files d’attente informatisées, les « tickets », à la façon de « textos », contiennent les demandes permettant de gérer, suivre et organiser différentes problématiques à distance, tant avec les clients qu’avec les employés.
Cependant, l’exploitation de ces logiciels de gestions de projets, majoritairement initiée dans la précipitation, sans anticipation, a favorisé, à son corps défendant, des dysfonctionnements humains et de productivité.
Des problématiques nouvelles, très vite redondantes, se sont dès lors révélées tant dans un registre juridique, que dans un registre psychologique.
Les consultations croissantes auprès d’avocats, de médecins et de psychologues, en sont le triste témoignage. Souffrance au travail, ruptures professionnelles…, dénoncent un phénomène de saturation.
Une loi du 19 juillet 2023 est venue définir le télétravail et en préciser les modalités, codifié à l’article L1222-9 du Code du travail :
« I.-Sans préjudice de l’application, s’il y a lieu, des dispositions du présent code protégeant les travailleurs à domicile, le télétravail désigne toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication.
Est qualifié de télétravailleur au sens de la présente section tout salarié de l’entreprise qui effectue, soit dès l’embauche, soit ultérieurement, du télétravail tel que défini au premier alinéa du présent I.
Le télétravail est mis en place dans le cadre d’un accord collectif ou, à défaut, dans le cadre d’une charte élaborée par l’employeur après avis du comité social et économique, s’il existe.
En l’absence d’accord collectif ou de charte, lorsque le salarié et l’employeur conviennent de recourir au télétravail, ils formalisent leur accord par tout moyen. Lorsque la demande de recours au télétravail est formulée par un travailleur handicapé mentionné à l’article L5212-13 ou un salarié aidant d’un enfant, d’un parent ou d’un proche, l’employeur motive, le cas échéant, sa décision de refus.
II.- L’accord collectif applicable ou, à défaut, la charte élaborée par l’employeur précise :
1° Les conditions de passage en télétravail, en particulier en cas d’épisode de pollution mentionné à l’article L223-1 du Code de l’environnement, et les conditions de retour à une exécution du contrat de travail sans télétravail ;
2° Les modalités d’acceptation par le salarié des conditions de mise en œuvre du télétravail ;
3° Les modalités de contrôle du temps de travail ou de régulation de la charge de travail ;
4° La détermination des plages horaires durant lesquelles l’employeur peut habituellement contacter le salarié en télétravail ;
5° Les modalités d’accès des travailleurs handicapés à une organisation en télétravail, en application des mesures prévues à l’article L5213-6 ;
6° Les modalités d’accès des salariées enceintes à une organisation en télétravail ;
7° Les modalités d’accès des salariés aidants d’un enfant, d’un parent ou d’un proche à une organisation en télétravail.
III.- Le télétravailleur a les mêmes droits que le salarié qui exécute son travail dans les locaux de l’entreprise.
L’employeur qui refuse d’accorder le bénéfice du télétravail à un salarié qui occupe un poste éligible à un mode d’organisation en télétravail dans les conditions prévues par accord collectif ou, à défaut, par la charte, motive sa réponse.
Le refus d’accepter un poste de télétravailleur n’est pas un motif de rupture du contrat de travail.
L’accident survenu sur le lieu où est exercé le télétravail pendant l’exercice de l’activité professionnelle du télétravailleur est présumé être un accident de travail au sens de l’article L411-1 du Code de la Sécurité sociale ».
Le télétravailleur doit donc signer un accord de plage horaire de disponibilité et utiliser un système d’auto-déclaration.
Et l’employeur est tenu de s’assurer que le salarié respecte les réglementations et les horaires de travail conformément à l’article L3121-10 du Code du travail (par exemple, en vérifiant les heures de connexion au système informatique de l’entreprise).
Cela peut en effet avoir des incidences sur la réclamation d’éventuelles heures supplémentaires liées au décalage horaire mais dont il convient de démontrer l’exercice effectif [1].
Concernant le droit à la déconnexion, l’employeur doit justifier de son respect [2].
Il convient par ailleurs de souligner que l’employeur a pour obligation d’assurer la sécurité et la santé de ses employés.
L’article L4121-1 du Code du travail dispose ainsi :
« L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.
Ces mesures comprennent :
1° Des actions de prévention des risques professionnels, y compris ceux mentionnés à l’article L4161-1 ;
2° Des actions d’information et de formation ;
3° La mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.
L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes ».
Et l’article L4122-1 du Code du travail dispose :
« Conformément aux instructions qui lui sont données par l’employeur, dans les conditions prévues au règlement intérieur pour les entreprises tenues d’en élaborer un, il incombe à chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail.
Les instructions de l’employeur précisent, en particulier lorsque la nature des risques le justifie, les conditions d’utilisation des équipements de travail, des moyens de protection, des substances et préparations dangereuses. Elles sont adaptées à la nature des tâches à accomplir.
Les dispositions du premier alinéa sont sans incidence sur le principe de la responsabilité de l’employeur ».
A cet égard, la jurisprudence considère que l’employeur méconnait « son obligation légale lui imposant de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs notamment en ne prenant pas suffisamment en compte que l’organisation du travail ou les méthodes de management étaient susceptibles de compromettre la santé mentale d’un salarié en lui générant du stress, un sentiment d’isolement et une surcharge de travail » [3].
Il en va de même lorsqu’un salarié est « sollicité pour effectuer diverses missions avec un délai de retour bref et/ou expirant en dehors des horaires de travail habituels, et ce, compris les weekends. Ces sollicitations de la part de l’employeur peuvent être assimilées à des méthodes de management inadaptées, soumettant le salarié à des pressions et à une charge de travail anormale » ; « une surcharge de travail et des conditions d’exécution du contrat stressantes sont de nature à objectiver une pratique généralisée et partant des méthodes de management inadaptées et préjudiciables » [4].
Mais le salarié doit apporter suffisamment d’éléments pour démontrer que sa dépression est en lien avec ses conditions de travail, au risque d’être débouté de ses demandes [5].
Il en va de même en cas d’accusation de harcèlement moral qui serait exercé par un manager [6].
A l’inverse, l’employeur doit s’assurer que son manager n’exerce pas un management inapproprié sous peine de le licencier [7].
Le management distanciel s’exerçant en « offshoring », d’un pays vers un autre, voire d’un continent vers un autre, amplifie malgré lui, des problématiques de normes, des problématiques de droits au travail et aussi des problématiques de sens.
Le manager « offshore » est désormais un gestionnaire. Il ne connait plus ses équipes, ni ses collaborateurs. Il les rencontre lors de visioconférences, ou par messages et/ou « tickets » de suivis. Il passe d’un management de personnes, à un management de projets.
Les réunions flashs même par visioconférence, donnent bien un état des lieux cohérent de l’avancement des projets, mais ne permettent certainement pas de prendre en compte la souffrance et/ou l’épuisement des équipes. Comme l’évoque un dirigeant qui s’exprimait à ce sujet : « le manager est désormais plus proche des clients que de ses équipes ».
Même lors de rencontres, les rythmes et les ajustements opérationnels restent difficiles.
D’ailleurs, les déplacements étant devenus très coûteux du fait des distances plus grandes entre le management et les équipes, et très chronophage, beaucoup s’abstiennent.
Une approche pragmatique des tâches, un suivi stricte de l’avancement de projets, et une attention parfois excessive portée sur la satisfaction du client, se font au détriment de la prise en compte réelle du facteur humain au travail. Dans ce contexte, véritablement « distanciel », qui peut s’étonner de l’augmentation des turnover excessifs, du « quiet quitting », du « bore out »..., et autres dysfonctionnements ?
L’attachement à l’identité de l’entreprise devient dès lors un vieux souvenir. D’une part, les relations distancielles ne permettent pas un ancrage de l’identité d’entreprise, d’autre part la sur-information provenant de différents moyens de communication, indispensable dans un tel contexte, crée éparpillement, saturation et manque de disponibilité.
La cohésion et la cohérence pâtissent ainsi de tensions humaines générées par l’inflation des demandes et du micro-management. L’ADN de l’entreprise s’étiole, et s’éloigne d’une gouvernance qui vit malgré elle, dans une réalité désincarnée.
Involontairement, en résulte des situations qui bafouent le droit du travail, étant donné que ceux qui managent exercent dans des pays différents de ceux qui produisent. Les managers ignorent ainsi bien souvent les droits en vigueur de ceux qu’ils managent, par « tickets ». Par ailleurs submergé par des contraintes internationales avec des directives de gouvernance floues, voire totalement éloignées de la réalité du terrain, le manager se retrouve lui-même en grande souffrance, jonglant trop souvent avec les fuseaux horaires, les urgences qui s’accumulent et les demandes continuelles de communication.
Une maltraitance professionnelle involontaire et conjoncturelle s’intensifie et s’exerce à tous les niveaux de la hiérarchie, entraînant de la souffrance au travail, et ce, malgré l’attention portée de plus en plus à ce sujet. Les décalages horaires entre les différentes strates hiérarchiques sont désormais des barrières pragmatiques et éprouvantes. Cadres supérieurs et cadres se retrouvent corvéables à merci, dépassant allègrement les quotas horaires, jonglant tant avec les fuseaux horaires, qu’avec les week-ends, mais aussi avec les jours fériés qui ne correspondent plus.
Comment revendiquer des acquis sociaux des jours fériés, s’ils ne correspondent pas avec ceux du manager ou avec ceux de l’entreprise qui a son siège à l’étranger ?
Ainsi, des équipes en Inde sont managées de la France avec un décalage moyen de 4 à 5 heures. De même, des équipes françaises sont managées des États-Unis, d’Israël ou d’ailleurs avec des contacts sporadiques et condensés, parce que tout simplement plus personne n’a le temps.
Initiatives et autonomie sont de rigueur, cependant, les lois et les process se multiplient, fragilisant ceux qui se risquent sur ces terrains désormais glissants, prompts à vous exposer à la vindicte, voire dans certains cas, au licenciement. Rares sont ceux qui osent ainsi se positionner dans ce contexte complexe et plurifactoriel, échappant de fait aux dirigeants responsables de la gouvernance.
Des penseurs autoproclamés, prônent l’« agilité », demandant plus d’efforts à ceux qui plient et fléchissent déjà sous le surmenage, n’hésitant pas à culpabiliser et à malmener le peu de confiance qu’il reste encore chez certains laborieux travailleurs que le travail « sans frontière » déborde déjà, tant dans leurs limites psychiques, que dans leurs limites sociales.
Dès lors l’« agilité » est plus du registre de l’injonction que de la proposition.
Combien sont-ils ces managers et ces managés qui consultent par trop d’« agilité », par trop d’« adaptation », par trop de « compromis ». L’« agilité » ne doit pas être prétexte à oublier le bienfait des limites, et le respect de chacun, ne serait-ce que dans sa disponibilité ou pas à être « agile ». Le travailleur travaille pour vivre, il ne vit pas pour travailler. Ce serait le retour aux cadences infernales du XIXème siècle.
Si le contexte est en constante accélération, et si tout est trop éloigné, éparpillé au niveau national, voire international, comment déceler un burn-out naissant, ou l’apparition de troubles musculo-squelettiques (TMS) ? Comment évaluer des conflits, des retards, des erreurs ?
Toute la richesse des échanges humains perd désormais de sa force, alors qu’elle est à l’origine de la créativité et de la productivité. Les relations ne peuvent que muter et devenir plates, factuelles, pratiques, et dans l’illusion d’une efficacité.
Pourtant, bien des études ont démontré qu’il y a un rythme aux choses, et que, tout comme dans un concert philharmonique où les musiciens s’accordent dans un premier temps pour être à l’unisson, dans les entreprises, les équipes et leur manager, doivent avoir un temps pour s’accorder et dès lors produire cohérence et cohésion.
Sur un plan économique en résulte une production amoindrie, beaucoup ne parvenant plus à donner le meilleur d’eux-mêmes. Des symptômes psychologiques se manifestent tels que des troubles de la mémoire et de l’attention. Nombreux consultent désormais, exprimant une crainte par rapport à leur efficience, cachant dans un premier temps honteusement ce mal-être jusqu’à ce qu’ils acceptent de demander de l’aide.
Sur un plan social, les tensions sont accrues, les personnes s’inquiètent, voire culpabilisent en constatant leur baisse d’efficacité professionnelle. Par ailleurs leur humeur fluctue, débouchant sur la perte du sens de ce qu’ils font.
Pourtant, au début du XXème siècle, il y a un peu plus d’un siècle, en 1916, Henri Fayol avait analysé et identifié, ce qu’il est autorisé d’appeler les bonnes pratiques en management et en gouvernance.
Cet ingénieur des mines qui a exercé ses talents dans différents domaines et dans différents pays, était aussi un observateur attentif, préoccupé par la productivité et par les bonnes conditions pour qu’elles soient optimales.
En avance sur les considérations de son époque, il détermina des critères prenant en compte tant les aspects humains, que les procédures, devenant ainsi le premier à aborder de manière pragmatique le management.
Aujourd’hui, dans cette tour de Babel que représente le monde du travail dans le registre économico-social, tout le monde y va de son conseil, et pas toujours avisé.
Le droit et le respect doivent revenir en priorité, pour la bonne santé économique et sociale des entreprises.
Ainsi, dans les critères de managements, H. Fayol insistait entre autre sur des notions tels que : « la connaissance des conventions qui lient l’entreprise aux agents », « donner le bon exemple », « les réunions pour l’unité de la direction et la convergence des efforts », « ne pas se laisser absorber par les détails », « favoriser l’activité, l’initiative et le dévouement », « responsabilité », « unité de commandement, un seul patron, pas de contradiction de commandement », « subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général »…
H. Fayol insistait aussi sur l’importance de coordonner et d’harmoniser. L’urgence et les réponses à la petite semaine n’entraînent que souffrance et amoindrissement de la productivité.
Plus les moyens de communication sont rapides, moins ils laissent de temps à l’anticipation et à la maturation ; en soi, ces aspects génèrent déjà une souffrance voire une maltraitance. H. Fayol inscrivait ces aspects au niveau de la gouvernance, aujourd’hui, dans cette course à l’échalote, ces aspects sont plus liés à une vague appréciation qu’à une réelle organisation.
