Dans un contexte économique morose et une concurrence exacerbée, comment les cabinets d’avocats doivent-ils planifier leurs ressources ?
Nous avons posé cette question à Philippe Melot, Associé Legalteam Solutions (Conseil en management pour les professions juridiques).
Rappelons d’abord que cette question de la planification des ressources constitue le problème numéro un de toute entreprise : les frais fixes sont invariables mais les carnets de commande sont volatils.
Dans une activité de service, la principale variable d’ajustement possible à une baisse comme une hausse de la charge de travail est la masse salariale, avec un avantage évident pour les cabinets d’avocat, la rémunération en honoraires et non en salaires, donc sans charges sociales. Pour autant le taux d’occupation des avocats est un problème constant, ainsi que l’adéquation entre le travail disponible et le niveau d’expertise de celui qui le traite. Dans les périodes fastes chacun est occupé à plein à son meilleur niveau de compétence, dans les périodes maigres l’associé remplit parfois sa feuille de temps en effectuant des travaux qu’un jeune collaborateur pourrait faire aussi bien ; reste à savoir quel niveau de facturation le client acceptera de payer. Or la tendance claire des dernières années est le paiement des honoraires en fonction de la valeur, et non plus du temps passé. Le tarif horaire facial des cabinets d’avocats ne signifie plus grande chose.
Dans ce contexte d’activité morose et de pression sur les prix, comment optimiser les ressources en 2015 ?
La première réponse est la non spécialisation : plus l’avocat est à même de traiter des questions variées, mieux il peut répondre à une demande diversifiée. En d’autres termes, pour la personne comme pour le cabinet, l’hyperspécialisation est fragile face à un retournement de conjoncture. Le cabinet fera plus facilement le gros dos avec des avocats généralistes qu’avec des spécialistes. Facile à dire : aujourd’hui beaucoup de clients disposent en interne de juristes polyvalents et ne s’adressent à l’extérieur que pour des expertises pointues. Mais il existe toute une clientèle de PME dont les besoins sont diversifiés, ce qui nécessite de bons généralistes.
La deuxième réponse est la souplesse des rémunérations : il n’est pas choquant de voir sa rémunération baisser en période de crise, et l’exemple de la chute d’un cabinet comme Dewey Leboeuf montre que garantir aux avocats, associés ou non , des rémunérations minimum, est dangereux. Mais on sait que l’on attire et retient les meilleurs éléments principalement par ce biais…
La troisième réponse est le marketing. Préoccupés par la rentabilité, les cabinets d’avocats sont souvent réticents à consacrer du temps et de l’argent au marketing ; beaucoup, surtout les moins jeunes, déplorent la « commercialisation » du métier et la nécessité de communiquer pour capter le client. Mais c’est un fait irréversible : le rapport de force s’est inversé entre le client et l’avocat, il ne suffit plus d’être « bon », il faut le faire savoir. Consacrer du temps au marketing en 2015 si les dossiers sont moins nombreux, ce sera investir pour le futur et non dilapider des ressources. Profitons en pour écrire des articles, faire des conférences, améliorer notre Knowledge Management !
Et les cabinets qui embauchent doivent selon nous rechercher des profils mixtes techniciens du droit mais aussi développeurs, car l’expertise juridique seule, si elle est indispensable, sera de moins en moins suffisante, quel que soit le niveau.
Telles sont quelques unes des pistes concrètes que l’on peut envisager en abordant une année qui risque d’être encore difficile pour certains.
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