Oui, les PME/TPE peuvent se distinguer par un management juridique performant, grâce à une Direction Juridique Externalisée innovante...
Dans un contexte d’exigence de productivité touchant désormais les fonctions support traditionnelles des entreprises, les directions juridiques intégrées, notamment celles des ETI et des groupes, sont tenues d’évoluer et d’innover pour démontrer leur valeur ajoutée qualitative et quantitative.
Les DJE de PME/TPE peuvent et doivent les devancer, avec d’autant plus de facilité qu’il n’y a aucune barrière préexistante, l’espace étant généralement « neuf ».
L’objectif de la DJE doit être de doter les PME/TPE d’outils juridiques novateurs contribuant à leur différenciation concurrentielle au service de leurs ambitions de développement ou venant au soutien de leurs nécessités de retournement.
Nous avons identifié 3 axes méthodologiques pour ce faire, les 3 A (ou AAA DJE) : Anticipation, Architecture de Compliance, Action ciblée.
1. Anticipation des risques
Le plus souvent, le dirigeant ne connaît pas ou mal une réglementation envahissante, dont il mesure pourtant qu’elle a des implications multiples (responsabilité civile et pénale, fiscalité, pouvoirs des autorités administratives, influence du droit communautaire).
Légitimement, sa première perception du fait juridique se traduira par une interrogation sur la nature et le niveau de risque face à une opération économique opportune, nécessaire ou contrainte sous la pression du marché.
La première mission d’un DJE sera donc, sur la base d’un audit de l’existant, d’anticiper et de prévenir les risques.
Le Contract management est pour ce faire, une technique innovante performante. Elle peut se définir comme une approche globale du juriste incluant la gestion de risque (dont la mise en place de procédures), la capacité de traiter des dossiers complexes, le sens de la négociation et de la facilitation (résolution des conflits, gestion de crise), une aptitude à la gestion de projet, ou encore des capacités à comprendre les mécanismes financiers d’un contrat.
Cette approche se révèle un atout certain dans la quête de pérennité et de croissance des entreprises. Elle contribue à sécuriser les dirigeants en passant tendanciellement du risque subi au risque souhaité.
Soulignons que la perspective du vote prochain de la grande réforme du droit des contrats, renforce la pertinence du soutien juridique en matière contractuelle pour toutes les sociétés quelque soit leur taille, des changements profonds étant annoncés.
2. Architecture de Compliance
Le Contract Management s’inscrit dans une démarche plus large de mise en place de règles de Compliance.
La Compliance peut se définir comme l’ensemble des processus qui permettent d’assurer le respect des normes applicables à l’entreprise par l’ensemble de ses salariés et dirigeants, mais aussi des valeurs et d’un esprit éthique insufflé par les dirigeants.
Les règles de Compliance régissent des domaines très variés tels que, outre le respect des lois, des usages professionnels et règles spécifiques applicables à la branche d’activité :
• La préservation de l’image et de la réputation de l’entreprise et de ses dirigeants ;
• La prévention de la corruption, des délits financiers (comptabilité exacte, information financière, anticorruption, délits d’initiés), des conflits d’intérêts ;
• Le respect des règles de concurrence ;
• Le respect des bonnes pratiques des affaires (note de frais, dons, cadeaux etc.) ;
• La protection des données ;
• La protection de la propriété intellectuelle (marques, brevets, secrets de l’entreprise, droit à l’image) ;
• La protection de l’utilisation des biens et informations de l’entreprise, la non-concurrence des salariés ;
• La prévention du climat social et de la responsabilité sociale
• La prévention de la responsabilité et des exigences vis-à-vis des fournisseurs (responsabilité sociétale, relations équitables etc…)
Le DJE, avec le soutien et l’engagement des dirigeants de manière réaliste et concrète, participe activement à la mise en place d’une architecture de Compliance, au travers d’outils variés adaptés aux besoins, à l’identité et à la culture de l’entreprise.
Les PME et TPE sont directement concernées. En donnant l’exemple, elles se distinguent de manière particulièrement positive sur leur marché.
3. Action ciblée « business oriented »
Les axes de progrès évoqués ci-dessus, loin d’être un luxe pour les PME, sont au contraire majeurs pour leur développement. Ils sont accessibles d’autant plus rapidement que leur champ d’application est maîtrisé du fait de la taille réduite ou raisonnable de l’entreprise concernée.
Ils peuvent permettre de :
Faciliter les relations avec le conseil d’administration, les actionnaires, les banques
Favoriser un meilleur climat social en facilitant les relations avec les IRP
Modifier les relations avec les clients et les fournisseurs en développant les nouveaux modes de règlement des litiges, le DJE accompagnant les nouvelles procédures de droit collaboratif et de médiation
Fiabiliser la conduite de projets
Sécuriser les engagements opérationnels
Plus largement, mieux valoriser l’entreprise et sa réputation.
Ce but ne doit pas faire oublier le réalisme.
Les chantiers à engager seront définis selon un calendrier établi avec le dirigeant dans le respect de ses préoccupations prioritaires et du diagnostic préalable fait par le DJE.
Une adhésion claire du dirigeant, l’affirmation de sa volonté par une communication idoine en interne, favoriseront la mise en œuvre d’un plan ambitieux adapté à la société.
Ces entreprises auront ainsi accès, à leur échelle, à un savoir-faire et un savoir-être de même calibre que celui mis en place dans les grandes entreprises, la souplesse en plus.
Nous verrons dans un prochain billet, en quoi l’Humain reste au centre de ce dispositif, et en quoi là aussi, la PME/TPE dispose d’avantages significatifs pour en tirer le meilleur parti.
A bientôt !
