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Restitution de l’étude sur la perception du Contract Management.

A l’occasion des intersessions du Forum Ouvert du Contract Management du 5 décembre 2017, le cabinet Day One et le réseau Intract (e²cm/Kalexius/Aperwin/KP DP) ont présenté la restitution de l’Etude sur la perception du Contract Management en France menée pendant plusieurs mois, en collaboration, entre 2016 et 2017.

Deux thématiques principales se sont détachées dans le cadre de cette étude afin de proposer une vision transversale du métier dans l’Hexagone :

  • Le rôle du Contract Manager : une vision multiple sur la voie de la maturité.
  • Les besoins exprimés par les organisations et les perspectives pour la fonction.

L’échantillon des répondants de l’étude a volontairement été limité à des professionnels hautement qualifiés dans l’entreprise, aussi bien pour les juristes que pour les non juristes. Le profil des répondants doit ainsi être pris en compte :

  • 2/3 des répondants sont des juristes ;
  • 71% des entreprises répondant affichent un chiffre d’affaires au-delà de 1 Milliard d’euros, dont 31% au-delà de 10 Milliards d’euros ;
  • Pour 45% des répondants, il existe une fonction Contract Management dans leur organisation ;
  • 10% des répondants occupent une fonction de Contract Manager.

Ainsi, nous avons pu mettre en perspective des résultats différenciés selon les segments de répondants : les juristes vs. les non juristes et les répondants qui ont une fonction Contract Management dans leur organisation vs. ceux qui n’ont pas de fonction Contract Management.

1. Le rôle du Contract Manager.

Lorsqu’il est demandé aux sondés ce que représente pour eux le Contract Management en trois mots clés, les sujets les plus fréquemment cités sont :

  • Gains/performance/optimisation (30% des répondants) ;
  • Coordination/pilotage (28%) ;
  • Méthodique/systématique (23%) ;
  • Suivi/gestion/exécution (19%) ;
  • Business Partner (16%).

Néanmoins, s’il est appréciable de constater que la logique d’optimisation se révèle comme une thématique majoritaire, il est intéressant de distinguer la vision des juristes de celle des non juristes.

Ainsi, les juristes voient de manière générale le Contract Management comme une fonction structurée. Ils pensent d’abord aux aspects Méthodique/systématique du Contract Management (37%), à la Coordination/pilotage (34%), puis aux Gains/performance /optimisation (31%). En revanche, les non-juristes valorisent davantage l’aspect optimisant de la fonction. Ils mettent d’abord en avant la notion de gains/performance/optimisation (53%) puis les aspects davantage orientés processus et méthodes - Suivi/gestion/exécution, Coordination/pilotage (40%).

La question de la maturité se pose également pour une fonction relativement jeune en France (une quinzaine d’années dont une forte croissance sur les cinq dernières). Les répondants ont été interrogés sur leur perception du niveau de maturité de leur entreprise sur le Contract Management. Ils devaient se positionner sur une échelle de 1 à 4 (1 étant « l’entreprise n’est pas du tout mature sur le Contract Management », 4 signifiant « l’entreprise est tout à fait mature sur le Contract Management"). Les réponses diffèrent grandement selon le profil des répondants.

D’un point de vue global, le niveau de maturité perçu des entreprises est à 2,25 sur 4. Rappelons que sur une échelle de 1 à 4, la moyenne arithmétique est à 2,5 et la moyenne psychologique est à 3. Par conséquent, 2,25 signifie que globalement les entreprises ont encore du chemin à parcourir en termes de compréhension de la fonction Contract Management. D’ailleurs, 2 répondants sur 3 considèrent que la fonction Contract Management n’a pas encore atteint sa pleine maturité.

Néanmoins, l’existence d’une fonction Contract Management au sein de l’organisation impacte significativement la maturité de l’entreprise sur la fonction. Ce qui est naturel, puisque les organisations sont dès lors confrontés à la contribution de la fonction. Ainsi, le niveau de maturité grimpe à 2,52 sur 4. Parallèlement, le niveau de maturité est de seulement 2 sur 4 dans les entreprises où le Contract Management n’est pas implémenté. Limpide.

Enfin, notons que la perception de la maturité est également très fortement impactée par la fonction du répondant : Les juristes considèrent la fonction Contract Management beaucoup plus mature (2,33) que les non-juristes (2,07).

Au regard de ce qui précède, rappelons que les sociétés matures en termes de Contract Management sur le marché hexagonal sont encore rares, même lorsque la fonction existe en interne. Nous considérons qu’une société mature sur le Contract Management répond aux 2 critères suivants : 1) les bonnes pratiques reconnues par le marché ont été déployées ; 2) les Contract Managers sont formés et maîtrisent aussi bien le savoir-faire transdisciplinaire que le savoir-être idoine.

Que faut-il alors retenir de la crédibilité de ce profil pour les répondants ?

Les répondants ont été interrogés sur leur vision du Contract Management comme levier de sécurisation et comme levier d’optimisation sur plusieurs domaines : le juridique, le financier, l’opérationnel, le réputationnel, la conformité, le relationnel, le commercial, les achats. L’échelle allait de 1 (levier pas du tout efficace) à 4 (levier tout à fait efficace).

L’enseignement majeur est que la fonction de Contract Manager constitue un levier d’optimisation crédible sur tous les sujets qui constituent sa mission quotidienne, mais moins sur le relationnel que sur les thématiques juridiques. Ce constat est révélateur d’un besoin renforcé de communication sur les compétences du Contract Manager et sur sa valeur ajoutée, puisque la part d’implication sur la problématique de qualité relationnelle au cœur des cycles contractuels complexes est décisive. C’est un des éléments différentiateurs fort la fonction Contract Management par rapport à d’autres fonctions de l’organisation.

En y regardant de plus près, il apparait ainsi que d’un point de vue général, le Contract Management est perçu comme un levier de sécurisation et d’optimisation d’abord et avant tout sur le juridique (sécurisation : 3,5 ; optimisation : 3,6), puis sur l’opérationnel (sécurisation : 3,3 ; optimisation : 3,3), et enfin sur les points financiers (sécurisation : 3,3 ; optimisation : 3,2).

2. Les enjeux de la fonction Contract Management pour devenir incontournable.

La fonction Contract Management bénéficie clairement d’un a priori positif dans l’entreprise quant à son apport et sa place. Reste alors à prendre cette place. Pour cela, elle doit répondre aux enjeux de l’entreprise et devenir un contributeur à la création de valeur.

Sensibiliser et éduquer les opérationnels sur le cycle contractuel est une priorité.
L’étude montre que la priorité sera clairement donnée à la formation des opérationnels au pilotage des cycles contractuels complexes (74% des répondants). En effet, plus l’entreprise comprend le cycle contractuel, plus elle sera capable de valoriser l’apport de la fonction Contract Management. Au-delà de cette réponse globalement ultra-majoritaire, d’autres priorités émergent selon le profil du répondant. Ainsi, pour les juristes, intégrer le Contract Management à une autre fonction interne constitue une attente forte alors que pour les non-juristes, le souhait premier est la participation aux organes de décision (ce qui reviendrait à renforcer le positionnement stratégique du Contract Manager sur les projets).

Parallèlement, on constate que « Créer un service dédié » n’est pas envisagé par les juristes (3%) contrairement aux non-juristes (27%).

Enfin dans un contexte de transformation et de digitalisation des fonctions internes des entreprises, un point d’attention apparait. Les Directions juridiques se transforment aujourd’hui via notamment la digitalisation en acquérant et/ou en développant des outils qui aident à l’optimisation et à la structuration de leur fonction. La fonction Contract Management est rattachée (aujourd’hui) plus d’une fois sur deux à la Direction juridique, elle est par conséquent impactée par cette transformation. En effet, le Contract Management s’inscrit pleinement dans les outils métiers transverses (ex : les modules CLM des éditeurs Legal Suite, Legisway, etc.). Or, étonnamment, l’achat d’un outil informatique dédié est une tendance très faible dans un futur proche (seulement 17% des répondants).

Rattacher la fonction Contract Management au plus haut pour préserver son indépendance.

La fonction Contract Management est aujourd’hui rattachée une fois sur deux à la fonction juridique. Dans une seule société répondant, la fonction Contract Management est rattachée à la Direction Générale, ce qui pourrait représenter le positionnement idéal, évitant les amalgames erronés avec les métiers voisins et assurant l’indépendance des Contract Managers.

En termes de souhait, les juristes confirment leur préférence pour un rattachement à la direction juridique (47%) alors que les non juristes, qui rejettent majoritairement cette approche, préconisent la Direction Générale ou la Direction Financière. En revanche, la Direction des Achats, tout comme la Direction Commerciale n’est pas considérée comme une option pertinente pour les répondants. Enfin, la Direction Opérationnelle est une option sérieuse pour les non juristes, mais un tel choix emporterait la garantie d’indépendance vis-à-vis des acteurs du projet, ce qui n’est pas envisageable.

Répondre aux besoins de méthodologie et de savoir-faire de l’organisation.

Les réponses consolidées mettent l’accent, sans grande surprise, sur la robustesse de la méthodologie (outils et processus) et le développement des compétences (formation et qualité des ressources assignées à la fonction). Constat est également fait que le nombre de ressources est insuffisant.

Là encore la vision du juriste et celle du non-juriste diffèrent grandement. Pour les juristes, les besoins à combler s’orientent prioritairement pour les juristes vers la mise en place d’une méthodologie robuste (42%), la capacité à répondre à une charge de travail trop élevée (38%) et la capacité à renforcer le manque de compétence ou/ou de culture de Contract Management en interne (35%).

Parallèlement, les non-juristes, à une écrasante majorité stigmatisent le besoin en expertises/expériences ponctuelles sur des projets/contrats complexes (75%) - on perçoit donc clairement d’immenses écarts de priorité selon que le répondant est juriste ou non -, puis la nécessité de mettre en place une méthodologie robuste (50%) et répondre au manque de compétence et/ou de culture de Contract Management en interne (50%).

Par ailleurs, l’existence d’une fonction Contract Management est discriminante également. Quand la fonction existe déjà dans l’entreprise, le besoin prioritaire identifié consiste en un besoin d’expertise/expérience ponctuelles sur des projets/contrats complexes (45%) et à la capacité à répondre à une charge de travail trop élevée (40%). La fonction est alors perçue dans sa pleine capacité à répondre à des enjeux stratégiques pour l’entreprise.

En revanche, naturellement, si la fonction Contract Management n’existe pas encore, l’attente portera davantage sur la mise en place d’une méthodologie robuste (52%) et la réponse au manque de compétences et de culture de Contract Management (52%).

Notons que les plus gros écarts sur la question des besoins concernent le Contract administration plébiscité par 52% des répondants lorsque la fonction Contract Management n’existe pas et seulement par 5% lorsque la fonction existe !
Autre écart important, la fonction Contract Management lorsqu’elle existe est plébiscitée par 35% des répondants pour pourvoir des compétences en cas de crise alors que seulement 5% des répondants sans fonction Contract Management la sollicite sur le sujet. Ces 2 écarts tendent à démontrer qu’une non-connaissance de la fonction limite clairement la perception de sa valeur ajoutée.

On retiendra enfin que le Contract administration ne présente qu’un intérêt limité lorsque l’organisation possède l’intégralité du spectre pluridisciplinaire avec des collaborateurs Contract Managers. Et, c’est parce que le pilotage des contrats complexes est implémenté dans l’organisation que l’on mesure l’importance d’un processus solide de gestion de crise pour éviter les déraillements irréversibles des projets.

Renforcer les compétences en gestion de projet et en gestion des risques.

La compétence première, tous profils confondus, concerne la pratique du droit des contrats et la maîtrise de l’environnement juridique et normatif. C’est un prérequis indiscutable du Contract Manager pour les répondants.

Pour les juristes, la gestion de projets est la deuxième compétence clef de la fonction Contract Management ; ce qui n’est pas si étonnant lorsqu’on sait que nombre de juristes d’entreprises aujourd’hui se forment sur ce sujet pour optimiser l’efficience de leur organisation et leur capacité à travailler tant avec les clients internes qu’avec les conseils externes. Ils attendent donc les mêmes compétences des Contract Managers. Pour les non juristes, c’est la gestion des risques qui constitue la deuxième compétence la plus importante.
A regret, nous observons que les compétences relationnelles sont bonnes dernières, à rebours de la réalité du terrain lorsque négociation collaborative et techniques de facilitation s’imposent comme des outils indispensables pour encadrer la complexité des projets et des contrats dont la matière première est faite avant tout du facteur humain.
D’ailleurs, le profil des juristes d’entreprises évoluent en ce sens : le marché attend de plus en plus des juristes qu’ils disposent non seulement de 1) compétences juridiques, traditionnelles ou plus innovantes telles la conformité ou le data protection, c’est le prérequis, mais surtout de 2) compétences business, c’est-à-dire la compréhension des aspects financiers, stratégiques, marketing… 3) des compétences comportementales, notamment le management interculturel, la gestion de projet… 4) et des compétences digitales. Le Contract Manager doit s’inscrire dans ce profil type.

Renforcer le niveau de maîtrise des processus qui façonnent le Contract Management.

Sur une échelle de 1 à 3, il a été demandé aux répondants d’évaluer le niveau de maturité de 10 processus du Contract Management (1= Absent ou initial : le processus n’existe pas ou a été initié 1 ou 2 fois ; 2 = Répétable et défini : le processus existe et est reproduit régulièrement ; 3 = Managé et mesuré : le processus est piloté avec des indicateurs de performance).

Les résultats sont tout-à fait parlants. Les deux processus pour lesquels les répondants se sentent le plus à l’aise sont les Leviers commerciaux et la Sensibilisation contractuelle. Pour autant, ils ne sont considérés comme « Managé /mesuré » que pour un quart des répondants !

Pire, aucun des processus n’est considéré comme étant « Managé /mesuré » (stade ultime de maturité) par une majorité des répondants. La gestion des changements semble être la question la plus épineuse avec 44 % des répondants qui considèrent ce processus comme étant « Absent / initial ». Quand on sait l’importance de la flexibilité sur les cycles contractuels complexes et le besoin récurrent de faire évoluer la matrice originelle du projet, ce dernier constat s’avère particulièrement alarmant.

Néanmoins, notons des différences selon le profil des sondés. Ainsi, les répondants qui ont une fonction Contract Management en interne estiment la maturité des processus plus élevée que pour les répondants où il n’y a pas de fonction Contract Management ; c’est assez rassurant…
Enfin, les juristes estiment davantage que les processus sont maîtrisés par rapport au retour des non juristes, eux, moins satisfaits.

Valoriser la fonction Contract Management grâce à des indicateurs de performance pertinents.

Rappelons avant tout chose qu’un indicateur de performance (« KPI » – Key Performance Indicator) doit servir à piloter et/ou à valoriser la fonction. C’est sur le deuxième aspect de valorisation que la fonction Contract Management est attendue puisque, de par sa relative nouveauté, elle se doit de démontrer sa valeur ajoutée et être en capacité de justifier sa contribution. C’est d’ailleurs ce qui ressort de l’étude : d’après les répondants, les indicateurs privilégiés aujourd’hui, servent davantage à valoriser la fonction qu’à la piloter.

Néanmoins, les réponses varient significativement selon que la fonction Contract Management existe dans l’entreprise ou pas. Avec une fonction Contract Management, les KPI considérés comme les plus pertinents sont l’évolution de la marge (74%), le taux de clôture des problèmes/réclamations/claims (68%), le montant des pénalités évitées ou diminuées (58%). Alors que dans les entreprises sans fonction Contract Management, les principaux KPI retenus sont le montant des pénalités évitées ou diminuées (71%), l’amélioration de la relation commerciale (63%), le montant des pénalités récupérées (58%).

On remarquera enfin, qu’il n’existe pas de grandes différences de perception sur la pertinence des KPI selon qu’on est juriste ou non juriste, si ce n’est sur l’amélioration de la relation commerciale (juristes : 60% ; non-juristes : 46%) et le taux de clôture des risques (juristes : 30% ; non-juristes : 62%).

Cette étude permet de mesurer le chemin parcouru par le métier de Contract Manager en France, tout en soulignant les axes d’amélioration autour desquels la communauté des experts du pilotage des contrats complexes pourra se rassembler en vue de :

  • Parfaire ses compétences ;
  • Accentuer la cohérence entre ses activités et les besoins exprimés par les organisations ;
  • Faciliter la mesure de la valeur ajoutée et le calcul du retour sur investissement des interventions du Contract Manager.

L’autre intérêt de cette étude, puisque 90% des répondants n’étaient pas des Contract Managers, était de dresser constat de la vision de la population ciblée sur la profession. L’effet miroir est riche d’enseignement et révèle que si la perception des spécificités du Contract Manager est de plus en plus précise, en comparaison avec d’autres études menées précédemment, la communication de la fonction mérite de se renforcer sur l’étendue de ses responsabilités, la typologie de ses interactions avec les fonctions sœurs/voisines et le rôle central joué par les professionnels des cycles contractuels chaque fois qu’une faille relationnelle s’annonce comme un risque systémique pour les projets sur lesquels le Contract Manager intervient.

Les auteurs de l’enquête :

Jérôme RUSAK est Associé du cabinet Day One.
www.dayone-consulting.com.

Grégory LEVEAU est Contract Manager et Médiateur professionnel, fondateur et président de l’Ecole Européenne de Contract Management (e²cm), 1er centre de formation en France dédié aux Commercial & Contract Managers.
Il est l’auteur de l’ouvrage Pratique du Contract Management, éditions Gualino – Lextenso.
www.e2cm.net

Graphes : © Auteurs de l’article. Photo de haut de page : Fotolia.

Article initialement paru dans le "Le Journal du Management Juridique et Réglementaire, la revue pour les services juridiques".

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