Pour ce type de cabinet, nous sommes passés d’une organisation "2 avocats + 1 secrétaire" en moyenne (jusque dans les années 2000) à une organisation "Avocat autonome sans support" ou "1 secrétaire pour 4 à 5 avocats", sous le coup des difficultés croissantes des cabinets et de la numérisation des dossiers et des échanges (internet évidemment y a joué un rôle), une organisation souvent en cours aujourd’hui.
Cette première adaptation a surtout été motivée par une recherche de diminution des coûts de fonctionnement, par une plus grande facilité de traitement des dossiers et un rajeunissement de la profession. Un nouveau "mode de vie professionnelle" était né.
Mais désormais, il faut aux avocats un vrai projet d’organisation à valeur ajoutée, et non plus seulement un projet de rationalisation. Car la recherche de valeur ajoutée de l’avocat à apporter aux clients est devenue primordiale (non pas qu’elle n’existait pas avant, mais il faut la redéfinir du fait des nouvelles concurrences et attentes des clients). Ajoutons le nécessaire travail de stratégie marketing et de relation-clients sans lesquels nombre de cabinets sont en danger, et les ingrédients sont réunis pour changer de modèle.
Un nouveau modèle de cabinet pourrait s’appuyer sur des compétences actuelles complémentaires au métier d’avocat, envisagées - pour cette taille de cabinet - sous forme d’externalisation ou de partage de ressources humaines (par exemple entre plusieurs cabinets).
Il s’agit de recentrer l’avocat sur son coeur de métier (le conseil, la stratégie d’entreprise), de lui donner accès à des ressources complémentaires (marketing, technologies, relations commerciales...) en remettant la notion de "fonction support" à l’honneur !
En image...
Cette équipe réunie autour de vous paraît pléthorique ? Pas tant que ça, il ne s’agit pas d’employer tout le monde à temps plein, mais de regrouper des compétences plus ou moins ponctuellement, quand vous en avez besoin, l’important étant d’avoir conscience de ce que ces personnes peuvent vous apporter. Explications...
1. Les compétences externes indispensables aux cabinets de 1 à 5 avocats, que vous pouvez mutualiser, partager, sous-traiter :
Le "Front office" est la personne qui sera le premier contact pour toute demande entrante, chargée de répartir les contacts, assurer au maximum un premier traitement et un suivi des clients, avant l’avocat, dans le double but d’assurer un bon service client et de ne pas phagocyter le temps de l’avocat. C’est une fonction souvent assurée par le secrétariat juridique interne, mais qui peut être assurée également par un prestataire externe pour la partie la moins confidentielle. Avec l’augmentation des demandes issues du web et des plateformes en ligne qui se développent, ce suivi en amont sera de plus en plus chronophage... mais important.
Le "Legal tech" : c’est un informaticien avec une bonne appréhension du fonctionnement du droit [1]. Vous avez besoin de lui pour innover technologiquement (concernant le site du cabinet, les outils numériques, le support à l’innovation...). Une fonction idéale à partager car utile à temps partiel pour cette taille de structure. Des pistes pour le trouver ? Quelques formations très pointues, des autodidactes, des prestataires externes. Il peut gérer aussi votre installation informatique au cabinet et vous assister pour toute évolution de l’équipement.
Le "Community manager" : son rôle est d’animer votre communauté et de vous représenter à l’extérieur comme à l’intérieur. Votre communauté est constituée de vos clients, prospects, contacts divers et partenaires... et tous vos collaborateurs en interne. Il doit la faire vivre et maintenir le lien, par différents moyens (blog, réseaux sociaux, événements, newsletter...). Une fonction partageable à plusieurs cabinets également pour ce profil d’expert en communication réactive. Etant aussi chargé de votre communication pour l’extérieur, il conseillera par exemple pour trouver des fichiers de prospects ou identifier les supports de communication utiles. [2]
Le "Business developer" : celui qui va vous apporter des contacts et gérer une part de la relation-clients. Dans une petite structure, ce sont les avocats qui assurent cela, mais il est parfois intéressant de passer à une échelle supérieure en dédiant des ressources au réseautage local, aux réponses aux appels d’offres, prospection douce de clients (par exemple d’entreprises). Là encore une fonction partageable dans un réseau de cabinets et de professionnels. On voit par exemple des experts comptables créer un poste partagé par plusieurs études, pour alimenter chaque structure en contacts et prospects selon les compétences et disponibilités de chacun.
Le "DRH" : Celui qui va vous aider dans vos recrutements, de collaborateurs ou stagiaires. Une fonction d’autant plus partageable et externalisable que vous n’y avez pas recours fréquemment.
Le "Financier" sera votre comptable conseil, au-delà de la seule tenue des comptes ; il saura vous conseiller sur la tenue de votre entreprise et sur des choix ponctuels. Une fonction partageable ou externalisable sans aucun problème.
2. Les compétences externes indispensables à réunir de façon plus informelle, en réseau, mais pré-organisées pour être rapidement disponibles :
Les "Vacataires" : les avocats qui vous représenteront dans les barreaux éloignés mais qui sont indispensables à votre activité, du fait de vos clients.
Les "Complémentaires" sont des professionnels, avocats, notaires, fiscalistes, médiateurs, consultants, financiers pourquoi pas, qui vous permettent de compléter à la demande votre offre aux clients. Ce réseau doit aussi être pré-organisé et de confiance, pour pourvoir présenter une offre répondant complètement aux besoins des clients, toujours insatisfaits d’une réponse partielle : on n’est pas content de trouver un vendeur de voitures (c’est une image, pas une comparaison péjorative avec l’avocat !) qui ne propose pas de solutions de financement, et ce serait pire si l’on n’avait pas de perspective de trouver quelqu’un pour entretenir le véhicule...).
Vous avez un autre modèle en phase avec les défis des années à venir ? Parlons-en en réagissant à cet article !
Discussions en cours :
Je suis professeure de français auprès d’un cabinet d’avocats de Montréal et c’est à ce titre que j’ai écouté l’enregistrement correspondant à cet article. L’article est très intéressant mais je suis surprise par la très mauvaise qualité de l’enregistrement. Rien ne fonctionne : le ton ne suit pas la ponctuation et je défie tout auditeur de comprendre quelque chose sans avoir le texte sous les yeux. Je n’ai jamais rien entendu de pire.
Je suis traductrice de formation et je suis intervenue plusieurs fois comme conseillère linguistique lors d’enregistrements de formation en ligne. Je sais ce qu’est un enregistrement de qualité et tout le travail que cela demande.
Je suis désolée pour ce commentaire négatif.
Bonjour,
il s’agit d’une vocalisation automatique, donc la qualité n’est qu’approximative évidemment, et dépend beaucoup de votre connexion internet.
C’est une aide à la lecture pour ceux qui en ont besoin, pas un enregistrement humain.
Cordialement,
L’obstacle N°1 à la transformation numérique des entreprises - donc des cabinets d’avocats aussi - est la pénurie de compétences numériques. Il faut une formation aux "legal techs" pour les connaître, imaginer, développer en interne...
On en parle ici : http://www.blogdumoderateur.com/obstacles-transformation-digitale/
Deux pistes de solutions :
sous-traiter/externaliser la fonction (rapide et pas très cher, mais a ses limites d’acceptation en interne)
former un membre du cabinet (pas un avocat nécessairement) aux technologies numériques du droit.
Bonjour,
Et merci pour votre vision de l’évolution du modèle de cabinet, que je partage tout à fait. Le recours à un expert "Legal tech" devrait être un réflexe pour des petites structures dont les projets reposent sur la maîtrise des processus et de la technologie, même si elles ne voient pas toujours. Un cabinet se positionnant sur la résolution de petits litiges ou la constitution d’actions collectives par exemple, ont besoin de sites bien conçus pour leur permettre d’exercer au juste coût et au juste niveau d’efficacité attendus. La technologie étant également essentielle pour assurer un niveau de rentabilité.
Maintenant sur la place des "Complémentaires" (médiateurs, consultants, financiers...), il ne faut peut-être pas négliger la possibilité qu’ils fassent partie du nouveau modèle de cabinet. Prenons le cas du droit de la famille par exemple : il y a certainement un avenir dans la création de "maisons de la famille" accueillant dans une même structure avocat, médiateur et psychologue par exemple. Les "productifs" non-avocats peuvent faire partie du modèle plutôt que de sa périphérie. Bien sûr cela soulève des questions de statut et d’organisation, pas faciles mais néanmoins incontournables dans l’avenir...
Merci Elodie de ce point de vue pertinent !
... n’est pas simple à trouver ! Car si sur le papier les fonctions sont claires et bien définies, dans la réalité, on constate deux écueils : le temps et les "zones floues" de collaboration entre les avocats et les fonctions support. Pour le temps, il est difficile de prévoir à l’avance la durée des missions ou des tâches et leur répartition dans l’année (sauf dans des cas simples comme la période budgétaire qui revient tous les ans au même moment). La gestion des priorités doit donc se faire en temps réel, ce qui est extrêmement complexe, surtout avec des prestataires externes multiples ou des prestataires "mutualisés". Les "zones floues" sont les tâches ou les missions dans lesquelles, selon les moments ou selon les personnes, les avocats vont s’impliquer plus ou moins. Par exemple, sur une mission simple comme les cartes de voeu, qui pourrait être entièrement déléguée au responsable communication, certains avocats vont vouloir s’impliquer de A à Z et d’autres ne feront que valider la recommandation du responsable com. Cela est valable aussi en recrutement etc. L’organisation présentée ici a l’immense mérite de proposer aux avocats de se focaliser sur leur coeur de métier en se reposant sur d’autres professionnels mais l’enjeu est la collaboration fluide et efficace entre tous ces professionnels.
Bonjour et merci de votre commentaire.
En effet il n’est pas facile d’anticiper les besoins, mais on peut assez facilement imaginer un seuil minimum pour gérer son informatique, gérer son "community management", avoir un front office aux heures de pointes... tant ce sont justement des fonctions permanentes mais à temps partiel.
On peut par exemple imaginer avoir 1H/jour de community manager, 1/2 j par semaine de legal tech... avec une possibilité d’augmenter ces besoins régulièrement pour les périodes importantes. Un peu comme un contrat de 35 lissé sur l’année dans l’industrie, ou un contrat de saisonnier dans le toursime, avec de la souplesse donc sur l’année.
Avec un prestataire externe ça peut aussi se mettre en place.
Pour ce qui est du financier, je complèterais volontiers sa fonction ainsi :
le nécessaire contrôle de gestion (budget, contrôle budgétaire, facturation, optimisation des inputs de temps, rentabilité par dossiers, objectifs par associé, calcul des taux horaires...),
la définition de la politique de prix,
l’aide à la mise en place des procédures organisationnelles
la définition des politiques de rémunération des associés
et enfin, l’assistance à la faisabilité des visions et des projets stratégiques.