Repenser les processus RH grâce au télétravail ?

L’entreprise du futur c’est maintenant !

En 1992, Denis Ettighoffer publiait un ouvrage prospectif : « L’entreprise virtuelle : ou les Nouveaux Modes de Travail ». L’auteur qui apparait désormais comme visionnaire, avait pensé un nouveau modèle d’entreprise éclatée. Il s’agissait d’envisager la métamorphose du modèle traditionnel d’entreprise grâce au développement des technologies de l’information et de la communication. L’auteur évoque alors une ouverture du champ des possibles et de nouveaux dons d’ubiquité, d’omniprésence et d’omniscience.
L’entreprise du futur, virtuelle y est décrite comme un lieu d’évolution des comportements privilégiant les qualités imaginatives et relationnelles de l’homme. Dans les années 1990 Il s’agit en premier lieu de réduire les coûts de structure, en redéployant l’activité et en sous-traitant de plus en plus de tâches administratives à des sociétés de « téléservices », en mobilisant des bureaux partagés : pour diminuer le coût de l’immobilier. (« Les Echos Immobilier » du 26 mai 1994 sur l’aménagement intérieur des bureaux).

Les « bureaux satellites » ou « bureaux de voisinage » permettant de regrouper des salariés en fonction de la localisation de leur domicile et d’éviter de longs trajets sont alors étudiés comme un remède à l’isolement, en offrant une communauté de travail. Le projet est porté par le CATRAL (Agence régionale d’île-de-France pour l’aménagement du temps) https://bit.ly/3EDw9Gd. Vaste projet qui n’ira pas jusqu’au bout !

Ces travaux sont à nouveau dans l’air du temps. Il s’agit dorénavant, après l’expérience du confinement et du télétravail contraint de réfléchir à une organisation du travail pérenne qui privilégiant le mode hybride.
Les problématique d’isolement, réduction de temps de trajet, coût immobiliers soulevées il y a trente ans, reviennent au cœur des débats.

Après le concept d’entreprise libérée, le retour de l’entreprise éclatée et la nécessaire agilité organisationnelle.

L’entreprise libérée est un concept développé par Tom Peters, en 1993 dans un ouvrage intitulé « L’entreprise libérée : Libération, management ». Par la suite, Getz et Carney (2009) ont développé cette innovation managériale avec une approche inspirée de concepts classiques : « théorie Y » de McGregor (1957) et principes de la théorie de l’auto-détermination de Deci et Ryan (2000). L’entreprise libérée fonctionne sur la base de l’autonomie des collaborateurs et de la confiance que leur accorde le management. Il s’agit d’attirer et de motiver les meilleurs en révélant créativité, innovation et collaboration. La hiérarchie s’efface, les salariés évoluent dans un système autogéré.

Les entreprises évoluent depuis plus de 30 ans dans un environnement complexe et sont soumises à une transformation rapide en lien avec les technologies de l’information et de la communication, et plus récemment la digitalisation. Pour s’adapter et survivre les organisations doivent modifier leurs structures, et leurs cultures dans le cadre de stratégies adaptatives. Cette nécessaire adaptation a été exacerbée par un télétravail généralisé et le recours massif à de nouvelles technologies de travail à distance.

Ces changements peuvent constituer une opportunité permettant de créer des organisations plus flexibles et collaboratives, ayant un effet positif sur leurs niveaux de productivité et de créativité ce que Lima, Dalmas, (2017) avait déjà relevé. L’agilité organisationnelle est une réponse stratégique aux changements. Les entreprises agiles sont en effet capables de réagir rapidement et de façon efficace à toutes sortes de contraintes afin d’assurer une croissance durable des bénéfices et une meilleure insertion dans l’environnement (Barzi 2011).

Les organisations agiles rendent plus flexibles leurs structures et notamment leur processus, pour répondre à un environnement contraignant.
Un environnement économique mouvant et la crise sanitaire ont contraint les entreprises à s’organiser dans le cadre de plans de continuité d’activité.

De nouveaux processus RH à inventer.

Ce défi organisationnel relevé par les entreprise a conduit à une évolution de la relation managériale vers davantage d’autonomie, de confiance avec une contrepartie en matière d’obligations de résultats, de responsabilisation nécessitant une refonte des processus RH.

Les processus RH représentent l’ensemble des actions menées par le service des Ressources Humaines de l’entreprise pour développer le capital humain le faire évoluer en fonction des nécessités stratégiques de l’entreprise.
Il s’agira de repenser pour les organisations, grâce à des outils digitaux. le recrutement du personnel, le suivi de carrière, l’évaluation, la formation, les procédures administratives de gestion du personnel, en tenant compte des contraintes de distance et en restant attractives. https://bit.ly/3tWBELh
Il s’agira par exemple, de déléguer, de veiller à ne pas multiplier les réunions inutiles, à communiquer clairement sur l’organisation, la stratégie et le fonctionnement de l’entreprise. Le manager devra être en mesure de lâcher prise et de faire confiance.

Grâce à une communication constructive, une transparence renforcée, un dialogue adapté, la relation managériale sera profondément enrichie, voire réinventée (Diard, Hachard, Laroutis 2021).