Propos recueillis par Christophe Albert
Rédaction du Village de la Justice

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  • 1re Parution: 5 octobre 2022

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Guide de lecture.
 

Innover dans le management des équipes en cabinet d’avocats, c’est possible.

Les relations de travail ont changé. Le recrutement a changé. On attend désormais de nouvelles organisations de travail, tant du côté des employeurs que des collaborateurs. Et le monde des avocats est tout autant touché - voire davantage du fait du statut d’avocat libéral - que les autres secteurs d’activité.
Pour partager les pratiques innovantes de management, le Village de la Justice va régulièrement à la rencontre de ceux qui innovent en la matière, pour partager les nouvelles pratiques et vous proposer de vous inspirer.

Nous rencontrons ici des associés dirigeants du Cabinet Jaberson Avocats, premier cabinet d’avocats français à obtenir le label "Great Place To Work® France", qui récompense les entreprises ayant mis en place un management innovant en faveur de QVT (Qualité de Vie au Travail).

Le cabinet Jaberson Avocats fédère 35 personnes sur 4 bureaux en France. Nous avons rencontré le Président de la structure et associé cofondateur du cabinet, Charles Jamet, mais aussi Julien Anderson, avocat associé cofondateur et directeur général, ainsi que Marion Breelle, salariée chargée de communication du cabinet (de gauche à droite sur la photo).

Le cabinet a obtenu le label "Great Place To Work® France" en 2022, sur la base d’un diagnostic externe sur "son expérience collaborateur" (pour être certifiée, une organisation doit obtenir un score minimum de 65% de réponses positives à l’enquête).

Village de La Justice : Etre labellisé "Great Place To Work® France", qu’est-ce que ça représente pour vous ? Un innovation ou un moyen se fidéliser vos collaborateurs ? Un impératif externe, ou bien la concrétisation de valeurs ?

"Cette thématique (mettre en place une organisation favorisant la QVT) a toujours structuré le développement du cabinet depuis 5 ans. Le développement s’est avéré important mais toujours dans une optique de maitrise de la qualité du management et de la qualité de vie au travail.

"Evident pour nous : le management et la culture d’entreprise doivent être au centre de la croissance du cabinet."

Ce qui était évident pour nous : le management et la culture d’entreprise doivent être au centre de la croissance du cabinet. Venant de grandes structures, nous tenions à mettre à profit nos expériences plus ou moins heureuses pour structurer un cabinet pensé comme une entreprise, centré autour du bien-être de nos collaborateurs et de la satisfaction de nos clients.
Ce travail de réflexion sur la structuration a débuté sur le papier, de manière théorique, pour ensuite être mis en œuvre dans tous les thèmes de l’entreprise : culture d’entreprise, management, organisation du travail et des équipes, modalités de rémunération / rétrocession fixe et variable, harmonie vie professionnelle / vie personnelle…

La démarche de certification Great Place To Work a d’abord été envisagée comme un audit externe de notre organisation qui devaient nous permettre d’identifier des axes de travail et d’amélioration, elle a abouti à l’obtention de la labellisation de Jaberson société d’avocats et nous en sommes très heureux. C’est un indicateur et un engagement pour l’avenir. Nous avons obtenu 95% de satisfaction de nos équipes (sur 32 collaborateurs), ce qui est un score relativement élevé dans l’index Great Place To Work.

Pour en arriver là, nous avons avons travaillé sur plusieurs axes.

Le cadre et l’organisation du travail : Nous sommes très attentifs à l’environnement qui permet à l’avocat de produire, et d’offrir à nos collaborateurs des espaces de travail qui doivent apporter du bien-être, de la sérénité et de la performance.
Ces environnements permettent de mieux appréhender les difficultés que nous connaissons dans notre métier (stress, modulation de nos agendas, …) en offrant un maximum de modularité et de flexibilité (notamment grâce à notre organisation interne et aux outils digitaux).

Et ce n’est pas qu’une question matérielle !
Par exemple, nous avons pour principe de faire confiance à nos collaborateurs dès lors qu’ils sont recrutés, sans attendre qu’ils « fassent leurs preuves ». Cela se traduit par le fait de leur permettre une grande souplesse dans leur organisation (exemple : télétravail illimité, possibilité de circuler librement entre nos 4 bureaux, pas d’horaires de travail imposés…). La confiance doit être réciproque et implique de notre part un niveau élevé d’échanges et de transparence.

"Rechercher une synthèse entre la satisfaction de nos clients et la qualité de nos services".

Cette confiance participe de la définition de notre culture d’entreprise, très orientée sur le sens de notre travail : rechercher une synthèse entre la satisfaction de nos clients et la qualité de nos services, un fort niveau d’expertise et de réactivité, l’harmonie entre nos vies personnelle et professionnelle.

Nous sommes convaincus que tout passe par le bien-être de nos équipes : des professionnels épanouis qui évoluent dans un cadre bienveillant apporteront à nos clients un meilleur niveau de service dans les meilleures conditions.

La transparence concerne aussi l’avenir du cabinet, les projets qui arrivent et qui doivent être partagés par tous... les perspectives communes, l’implication.

La rémunération : au-delà du niveau des rémunérations, nous travaillons sur la compréhension par nos équipes de la construction des rémunérations fixes et variables ainsi que nos impératifs de gestion et d’investissement. Cela demande également un fort niveau de transparence sur certaines statistiques d’activité, sur notre modèle économique et sur les différents niveaux internes de rémunération.
Tous les collaborateurs d’un même statut bénéficient des mêmes conditions. Ces statuts sont consignés dans une « grille » connue de tous.
Enfin, nous recherchons un alignement total entre la stratégie du cabinet et les mécanismes d’incentive dont bénéficient les équipes et ce, pour éviter de créer structurellement des difficultés en matière de rémunération et de partage de profits.

La flexibilité : c’est un enjeu majeur ! Les habitudes de travail ont énormément évolué, qu’il s’agisse de nos collaborateurs ou de nos clients. Il faut garder de la proximité, être réactif tout en trouvant un équilibre vie pro/personnelle.
Notre approche a été de libérer dès l’origine nos équipes de toutes les contraintes en étant particulièrement concentrés sur nos objectifs de « satisfaction clients ». Une organisation rigoureuse du travail en équipe et le digital nous permettent d’atteindre ce niveau de flexibilité.

Très concrètement :
• Toutes les équipes mettent en place le travail de la semaine le lundi matin et planifient les interactions avec les autres équipes disciplinaires sur les projets collectif ;
• Nos collaborateurs disposent tous d’ordinateurs portables ; tous les postes de travail sur tous les bureaux sont dotés de dock compatibles : un collaborateurs peut circuler librement sur tous les postes de travail du cabinet ;
• Tous nos dossiers et toutes nos pièces sont dématérialisés et gérés sur un logiciel professionnel conforme RGPD accessible depuis une page web ;
• Nos équipes sont rompues à l’utilisation de tous les logiciels de messagerie interne et des équipements de visioconférence.

Ce sont des choses simples qui, lorsqu’elles sont généralisées et intégrées dans le fonctionnement quotidien par l’ensemble des équipes, apportent énormément de souplesse et de confort dans l’organisation et la production du travail.

Même si nous avions pu nous interroger en mettant en place cette organisation du travail, nous avons systématiquement constaté que moins les équipes subissaient de contraintes, plus elles étaient engagées et performantes. Tout le monde joue le jeu et c’est très agréable au quotidien.

"Il s’agit de donner du sens. Les collaborateurs participent à davantage que des dossiers !"

L’engagement sur le projet d’entreprise : il s’agit de donner du sens. Les collaborateurs participent à davantage que des dossiers ! Ce cabinet est un projet collectif, nous cherchons à développer une vision commune sur le long terme.
Et ceci peut aussi intéresser les clients actuels ou à venir, qui se retrouvent dans notre démarche. Nous pensons que notre culture d’entreprise sera vecteur de développement qualitatif et de pérennité.
Pour développer et diffuser notre culture d’entreprise et notre savoir-faire, nous avons mis en place ces derniers mois un intranet à disposition de l’équipe, que nous alimentons régulièrement. Il a vocation à consigner notre savoir-faire, qu’il soit technique, organisationnelle ou managérial."

VJ : La démarche du cabinet est-elle un facteur d’attractivité ?

"Oui évidemment on attire si on produit un management de qualité, au-delà de la technique et de la performance, et nous le constatons tous les jours.
Mais au-delà de l’attractivité, parlons de fidélisation : si on a les bonnes équipes, on peut se développer avec moins de scissions, de départs, de tensions chez ceux qui restent etc.

S’agissant du recrutement, nous avons une démarche très anticipatrice. La question qu’il nous semble naturelle de se poser est "à quel moment a-t-on besoin de recruter ? Au moment où on a du travail à foison, ou pour construire le futur développement avec des collaborateurs bien intégrés ?" En d’autres termes, doit-on anticiper le développement ou recruter quand on est « sous l’eau » ?

Notre parti pris est de conserver de la capacité de croissance et de réactivité tout en apportant du soutien à l’équipe qui travaille tous les jours au développement du cabinet. Nous cherchons à bénéficier d‘équipes qui ne sont pas en tension à chaque nouveau dossier et qui conservent une approche avec de la hauteur.
Exemple : le congé parentalité est systématiquement anticipé par un travail en binôme sur tous les dossiers. Nous mettons tout en place pour qu’un collaborateur qui part en vacances ou qui prend un congé parentalité ne soit jamais dérangé. Cela a beaucoup de valeur pour nos équipes."

VJ : Comment on en arrive à cette démarche ?

"Il faut se former au management de qualité".

"Il faut avoir le goût de l’entrepreneuriat et du management. Il faut prendre le temps de se former au management de la qualité notamment, mais aussi à la psychologie des relations au travail ce qui, nous croyons le constater, est plutôt rare dans notre profession.

Nous encourageons les doubles cursus et toutes formes d’expérience en dehors des métiers du droit, qu’elle soit associative, sportive, professionnelle… Nous proposons régulièrement à nos équipes d’échanger sur des thèmes relatifs à l’entrepreneuriat, au management, aux lectures qui pourraient les intéresser et qui nous inspirent. L’échange avec nos clients est également une source d’inspiration très forte.

Le label "Great place to work" et son maintien sont un engagement pour l’avenir : si le cabinet poursuit son développement, nous devons maintenir le lien entre les équipes, former de nouveaux "managers relais" en interne et continuer à développer notre culture d’entreprise autour des valeurs fondamentales de Jaberson. Et c’est un travail de tous les jours."

VJ : Quels bénéfices citez-vous volontiers ?

"C’est un sujet d’échange avec notre environnement. C’est aussi un outil de communication. Certains de nos clients ont témoigné de leur fierté de nous voir dans cette démarche et nous encouragent à poursuivre dans ce sens. Nous pensons également qu’ils apprécient de savoir que nos équipes se sentent bien. Nos clients ETI [1] qui développent en interne des travaux sur la qualité de vie au travail sont particulièrement sensibles à cela.

Mais le bénéfice principal est pour nos équipes : fidéliser et recruter. Nos équipes vivent quotidiennement cette approche et le label n’en est qu’une mesure à un instant. Nous sommes heureux de cette reconnaissance mais la meilleure récompense reste le fait que chaque membre du cabinet soit fier de l’entreprise dans laquelle il travaille. Notre démarche a été conçue comme un moyen de développer le cabinet à long terme. Nous avons par exemple créé une "équipe Succès", constituée de notre équipe de fonctions « support », qui fonctionne de manière très horizontale, c’est symptomatique de notre démarche collective."

VJ : Pour finir... quels moyens humains avez-vous mobilisé pendant ces 5 ans ?

"L’organisation du cabinet repose principalement sur quatre personnes de l’équipe Succès à plein temps (fonctions administrative, comptable, financière, RH, commerciale, communication interne/externe, direction), auxquelles s’ajoute un investissement très important des trois co-fondateurs dirigeants, très impliqués sur ces thèmes en parallèle de leur activité d’avocat, avec un temps global consacré – en fonction des cofondateurs dirigeants – qui peut varier de 20 à 70% de leur temps de travail environ !"

Propos recueillis par Christophe Albert
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