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Management juridique : faites place au juriste gestionnaire !

Le juriste doit aujourd’hui enfiler de nombreux costumes : le traditionnel « gardien », le plus nouveau « business partner », l’inattendu « communiquant » … Mais il doit aussi être un sérieux « gestionnaire ». C’est en tout cas ce qui ressort des tables rondes qui ont animé la 7ème journée du management juridique, organisée le 27 juin dernier à Paris.
Le juriste doit donc, aujourd’hui, gérer de nombreux domaines. Certains, comme les risques ou les contentieux, lui incombaient déjà, mais les législations et les pratiques l’obligent à se réadapter à ces responsabilités augmentées. D’autres, comme les coûts, imposent au directeur juridique d’endosser un nouveau rôle et une nouvelle place au sein de l’entreprise.

« Les directions juridiques ont la volonté de connaitre leurs coûts »

La gestion des coûts est devenue un sujet essentiel pour toute entreprise … et a pu poser des difficultés aux directions juridiques qui n’avaient pas été sensibilisées à cette problématique. Justifier ses dépenses, puis les rationnaliser est pourtant devenu un impératif. « Avec l’évolution de notre département et du monde juridique, notre entreprise nous a demandé de plus regarder nos dépenses, confirme Catherine Maguire-Vielle, Vice-Président & Assistant General Counsel de Carlson Wagonlit Travel. Cela fait même partie aujourd’hui de nos objectifs personnels. » Pour Pierre Charreton, Conseil aux directions juridiques d’entreprise, « les départements juridiques ont la volonté de connaitre leurs coûts, mais elles n’en ont toujours pas les moyens, car il leur faut accéder à des informations qui ne dépendent pas uniquement d’elles. Il faut également mettre en place des process internes, sur le long terme, pour voir l’évolution des coûts de la fonction juridique, et d’où ils proviennent. Les dépenses externes ne doivent pas être engagées sans être négociées et validées par la direction juridique. »

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Lionel Schwirtz (Legisway), Pierre Charreton et Catherine Maguire-Vielle

Maitriser les dépenses externes supposent notamment une gestion serrée des honoraires d’avocats. « Aucun cabinet d’avocat n’attend aujourd’hui que l’on paye sans regarder les factures, souligne Catherine Maguire-Vielle. Il faut travailler en amont pour réduire ces coûts, avec des négociations, des plafonds imposés, … » L’autre moyen est également de privilégier le traitement interne, et donc le juriste « qui a une connaissance de l’entreprise, de sa culture, des métiers, de l’environnement d’affaire, et qui après quelques années est irremplaçable et sans équivalent pour un avocat, explique Pierre Charreton. Cette réalité-là a une valeur, même si elle est difficilement quantifiable. » Car la gestion des coûts n’a pas que des conséquences financières : elle influe aussi sur le management et la performance des juristes, et donc sur l’image du département au sein de l’entreprise. « Les indicateurs de performance et l’exercice budgétaire sont des outils pédagogiques pour démontrer le travail du juridique. Vous démontrez que vous vous souciez des dépenses, qu’il est difficile d’obtenir une rentabilité, mais que vous y arrivez. Cela permet aussi d’expliquer ce qu’il y a derrière ces dépenses, et comment elles contribuent à la performance de l’entreprise, des éléments souvent incompris par les non juristes. »

Gérer les coûts, c’est aussi les prévenir. Et les outils technologiques vont être un atout indéniable pour la direction juridique, comme l’a démontré Jacques Levy Véhel, en présentant Case Law Analytics, un outil de « quantification du risque juridique ». Reposant sur l’intelligence artificielle, le big data, et le machine learning, l’outil permet de mesurer les risques potentiels d’un contentieux donné, selon les critères précis définis par son utilisateur. « Les directions juridiques vont ainsi réduire les coûts, car si tout le monde sait à quoi s’attendre, on peut prévenir le risque et les dépenses. » Un savoir essentiel pour gérer les contentieux, les provisions, et établir une stratégie au sein du département.

La gestion des contentieux, la « mission régalienne » des directions juridiques

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Hervé Lehman, Christophe Saïller, Magali Bloyer et Nicolas Sarraquigne (Legisway)

La mise en place d’un outil de gestion des contentieux augmente indéniablement l’efficacité des juristes dans ce domaine. « Nous avons tout de suite constaté un gain de temps très important, confirme Christophe Saïller, responsable juridique droit des affaires chez Pierre et Vacances. Un tel outil est un vrai facteur de productivité et de valeur ajoutée, et il permet d’en faire un centre de performance des juristes, en plus du coût et profit. Il facilite aussi la reprise de dossier : le juriste accède tout de suite à l’information, ce qui le rend plus crédible au sein de l’entreprise. Et quand il y a un nouvel arrivant, il récupère les informations nécessaires. » Centraliser ainsi l’information permet également d’établir une vision plus globale des contentieux existants … ce qui influence évidemment la gestion des précontentieux. « L’outil nous aide à déterminer les secteurs qui sont potentiellement plus à risque, et éventuellement pourquoi il y a plus de contentieux à certains endroits, précise Magali Bloyer responsable juridique Intérimaire chez Ranstad. Nous avons alors une vraie capacité d’analyser les phénomènes, mêmes extérieurs, et de dégager les stratégies juridiques nécessaires. »
Cette visibilité facilite aussi le travail avec les avocats, comme le confirme Hervé Lehman, avocat associé fondateur du cabinet Avens : « Avec un outil de gestion, on peut se consacrer au cœur du contentieux, et à sa stratégie, que ce soit en demande ou en défense : que veut-on ? que cherche-t-on ? que veut-on faire passer comme message ? » Et l’outil influe également la question des provisions « très aléatoires, qui dépendent de stratégie d’entreprise, et de ce que le juge décidera. Quand on a un outil qui permet de le faire de façon plus rationnelle, on s’éloigne de la divination. »
Reste ensuite à mettre en place l’outil au sein de la direction juridique. « Le premier objectif est de faire adhérer l’équipe au projet, car c’est le juriste qui va s’en servir tous les jours, explique Christophe Saïller. Il faut rester sur une gestion proche de l’existante. Il est aussi important qu’il y ait un chef de projet ou un référent, pour pouvoir répondre aux questions, accompagner et conduire le changement. » Quand à l’épineuse question de la reprise de données, « il faut déterminer un point de départ, pour ne pas reprendre tout l’historique ».

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Philippe Ginestié, Sophie Pierson, Emilie Guinot et Loïc André

Gérer les contentieux permet évidemment de mieux gérer les risques, autre mission de plus en plus prégnante pour les juristes. Car cette notion, notamment avec la loi Sapin II, devient plus large et dépasse le cadre strictement juridique. «  Il est important d’avoir une vision beaucoup plus globale du sujet, souligne Sophie Pierson, Senior Legal Counsel-Compliance chez Total. On n’attend plus uniquement qu’une entreprise respecte strictement la loi, elle doit aussi être responsable. Le juriste va devoir regarder les risques que l’entreprise génère pour les tiers, ce qui crée aussi des risques en terme de réputation, souvent plus grave que le risque juridique. Il faut alors avoir une vision prospective de ce qui se passe : quelles sont les tendances émergentes, qu’est-ce qu’on va pouvoir demander à l’entreprise, et comment cela va se traduire en hard ou en soft law. »

Gérer son avenir, la dernière mission du juriste

Cette évolution de la gestion des risques pose la question des compétences du juriste, et de la concurrence qu’il va rencontrer face à d’autres formations. « En école de commerce, le droit est de plus en plus souvent enseignés, à des personnes aux profils plus variés, explique Sophie Tierson. D’autres métiers essayent donc de s’approprier ces thématiques de soft law. Si les juristes ne se forment pas à ce nouvel aspect du métier, il risque de leur échapper. »
En effet, les domaines d’intervention et les compétences demandés au juriste s’élargissent. « La communication et le marketing sur la fonction juridique doivent aussi faire partie des attribution du futur juriste, confirme Emilie Guinot, Legal Counsel chez General Electric. Il doit savoir ce dont les clients ont besoin. Les directions juridiques le font peut-être, mais ne pourrait-on pas faire plus ? Je pense que nous avons vocation à faire le lien, sur la culture de l’entreprise, sur l’éthique, sur la compliance … »
Cette nouvelle dimension du métier jouera sur la place du juriste et de la direction juridique au sein de l’entreprise. « Le juriste d’entreprise est un gardien, sa fonction de base, souligne Loïc André, responsable juridique chez Oberthur. Mais il est aussi partenaire, un rôle difficile à tenir au quotidien. Plus qu’un business partner, il doit être un facilitateur de business, pour conserver son rôle de gardien. »
Mais pour Philippe Ginestié, avocat, ces évolutions ne sont qu’un début : « Dans vingt ans, le droit que nous connaissons aujourd’hui n’existera plus. Nous devrons réinventer les concepts juridiques et les nouvelles relations juridiques. Le métier de juriste deviendra un métier d’inventeur. »

A toutes les casquettes que doit porter aujourd’hui le juriste, une nouvelle se rajouterait donc à la panoplie … Mais ces nouveaux défis, parfois difficiles à gérer aujourd’hui, construiront la richesse du métier de demain.

Prochaine édition de la Journée du Management juridique en juin 2018.

Clarisse Andry
Rédaction du Village de la Justice

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